Файл: Формы и виды ответственности лица, принимающего решения(ООО «Эльсан»).pdf

Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

● для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они

являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

● руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему принимается именно данное решение, т. е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных

недостатка.

• Решения основаны на здравом смысле руководителя, который̆ не всегда объективен. ^[14]

• Необходимость использования предшествующего опыта делает такой̆ способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

• Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за этого он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной̆, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

• уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения;

• импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой̆ и реализацией̆ гипотез, мало заботясь об их проверке;

• инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной̆ реализации;

• рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой̆ альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений;

• осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям.

Рациональные решения обосновываются объективным аналитическим процессом и формализованными методами. Чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего числа людей̆ важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления. ^[15]

Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является…отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование «традиционный» говорит не о том, что этот подход наиболее распространён, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных предоставлениях и использовании хорошо известных способов.

Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 4.

Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. ^[16]

Рисунок 4. Традиционный подход к принятию решений

Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис5. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы).

Рисунок 5. Системный подход к принятию решений

Ситуационный подход. Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное Управление заставляет руководителя подходить к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления. ^[17]

Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений (рис.6) является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организационную систему. ^[18]

Рисунок 6. Ситуационный подход к принятию решений

Социально-этический подход. Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально- этического климата внутри фирмы ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации — от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.

Стабилизационный подход. Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта концепция имеет целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений. Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.

Рассматривая управленческое решение как протекающий̆ во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа: подготовка решения, принятие решения, исполнение решения. ^[19]

Каждый̆ из этих этапов представляет собой̆ последовательность процедур, а каждая процедура – последовательность операций.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры: выявление сущности проблемы, формирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры: оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор единственной̆ альтернативы.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей̆ при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной̆ системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей̆ и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной̆ базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.^[20]

Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, гак и негативные последствия, поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий̆ цикл, но вместе с тем служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

2.2 АНАЛИЗ ФОРМ И ВИДОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ, В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Особенности ответственности за принятие управленческих решений на примере: ООО «Эльсан» ^[21]

Исследование процесса ответственности за принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ определения ответственности за принятые решения;

3. анализ реализации контроля;

4. анализ процесса реализации ответственности.

Информационное обеспечение в ООО «Эльсан» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов, связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом, решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с логистикой, используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики. ^[22]

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами, используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

Помимо этого, дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Реализация контроля и ответственности в ООО «Эльсан» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Эльсан» зависит от способа его реализации. Контроль осуществляется, как правило, лицом, принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО «Эльсан» составим SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

SWOT-анализ процесса реализации ответственности за принятые решения в ООО «Эльсан»: ^[23]