Файл: Эффективный лидер и его команда.pdf

Этап 1. Адаптация команды

Общая характеристика ситуации: магазин только открыт - наблюдается низкий поток клиентов, производственная деятельность практически отсутствует.

Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи еще непрочные, участники группы не совсем знакомы друг с другом, но стараются поддерживать активное общение. Стажеры, недавно пришедшие в компанию, еще неопытны, поэтому им приходится часто обращаться за помощью к более опытным сотрудникам. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.

Более опытные сотрудники стараются брать на себя больше ответственности и обучают стажером вместе с менеджером по развитию персонала.

Положение руководителя на данном этапе является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности всех сотрудников компании. Для понимания целей и задач компании в помощь приходит менеджер по развитию персонала. Как следствие - сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, четко осознавая какое вознаграждение они получат и за что.

Менеджер по развитию персонала обучает подчиненных, используя свой личный пример. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать обратную связь, то бишь, отчет по результатам проделанной работы. На данном этапе руководитель ставит себе такие задачи:

1. Дать понимание работникам их целей;

2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою работу;

3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.

Этап 2. Группирование.

Общая характеристика ситуации: популярность магазина становится выше, поток клиентов увеличивается с каждым днем. Магазин становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников.

Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей между сотрудниками. совпадение интересов приводит к сплочению команды. Сотрудники принимают на себя все большую ответственность. Менее опытные уже становятся более уверенными в себе. Каждый сотрудник знает свой план и свои цели работы.

Поведение руководителя на этой стадии: освобождает себя от надобности постоянного контроля каждого сотрудника по отдельности. При этом он не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свой контроль с отдельных сотрудников на всю команду. Данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация.

Этап 3. Кооперация.

Общая характеристика ситуации: идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь налажена. Члены группы открыты и увлечены деятельностью. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей. Начинают проявляться психологические особенности членов группы.

Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Учитывая увеличение объема работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчетность от руководителя в критической ситуации. Ниже я привожу таблицу, где описаны личностные характеристики некоторых сотрудников.

Таблица 2. Описание характеристики сотрудников ООО "Рандеву"

На этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил и четко установил цели каждому сотруднику. Все сотрудники впервые стали использовать свои способности в едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место для каждого члена команды.

Этап 4. Нормирование деятельности.

Общая характеристика ситуации: трафик клиентов нормализировался. Магазин становится узнаваем среди постоянных клиентов.

Деятельность участников событий позиционирует себя, как абсолютно единое целое. Личностные отношения очень тесны, группа становится сплоченной, интересы которой замыкаются на достижении общих целей команды.

Поведение лидера на данном этапе менее интенсивно. Так как команда становится самостоятельной рабочей единицей. Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов для внешнего и внутреннего взаимодействия с командой.

Этап 5. Функционирование группы.

Общая характеристика: Магазин Рандеву является полноценной ячейкой получения прибыли компании. Данный магазин под пристальным вниманием вышестоящего руководства.

Деятельность участников события: система ролей вошла в использование. Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Каждый член группы имеет четкое представление целей компании.

Поведение лидера на данной стадии: руководитель меняет свою роль "участника" на "управляющего", большинство вопросов решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера.

2.3 Рекомендации по улучшению работы лидера

Чтобы оценить уровень командной работы, проведем анализ пяти компонентов модели работы команды, которые соответственно будут являться оценочными критериями. Каждый из критериев составляет 5 подкритериев. В итоге система будет включать в себя 25 категорий оценки. Данная модель была взята из работы Д. Маслова^[12].

Анализ каждого критерия предполагает оценку из пяти вариантов:

0 - Действие не ведется;

1 - Действие является непостоянным, от случая к случаю;

2 - Действие является частичным, зависит от ситуации;

3 - Действие происходит на постоянной и систематической основе

4 - Действие происходит максимально эффективно (уровень эталона).

Подводя итоги моего исследования, можно прийти, что команда планомерно прошла через каждый из уровней и на данный момент являет собой пример командной деятельности команды, то есть высокоэффективной.

В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию.

Рис. 1 Профиль эффективности деятельности лидера команды.

Видение перспектив и будущего.

Продолжение рис. 1

Анализируя данные диаграммы поэтапно можно ясно определить те стороны, которые неизменно находятся на высоком уровне деятельности лидера, такие как преданность компании, целостность, ориентир на обслуживание клиентов и видение будущего. Остальные же зоны роста, особенно такие, как способности, интеллект и навыки, а также способность стирания границ либо остаются неизменными, либо регрессируют.

Из чего хотелось бы предложить дальнейшие рекомендации руководителям магазинов компании "Рандеву":

1. Главная цель - научиться видеть каждое свое действие в контексте общей стратегии. Для этого необходимо видеть и определить взаимосвязь между действиями и их дальнейшими последствиями. Не стоит рассчитывать на скорое достижение цели, потому как со временем меняются обстоятельства и условия. Необходимо приготовиться, что выработанный план придется частично менять. Гибкость также является признаком глобального мышления.

2. Оперативность мышления дает возможность выделить из потомка информации более важные признаки, которые необходимы для принятия решения относительно актуальной критической ситуации. Таким образом, руководителю, который принимает решение, необходимо вообразить себе образ конечной цели, к которой необходимо стремиться.

3. Существует крайняя необходимость для любого руководителя заниматься интеллектуальным саморазвитием. Нет необходимости выбирать слишком монотонные упражнения, занятия также не должны быть долговременными, чтобы не создать тягость в стремлении достигнуть цель. Особенно важным является периодичность загруженности мозговой деятельности, для того чтобы занятия перешли в привычное действие.

4. Необходимо быть частью команды, формальный руководитель имеет меньше доверия и преимуществ со стороны сотрудников, чем выбранный ими лидер. Поэтому, идеальным будет создание атмосферы доверия и уважительного взаимодействия между участниками. Руководитель должен всегда держать свое слово. принимать участие в разрешении конфликтных ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что любой руководитель с различными личностными характеристиками способен сформировать эффективную команду при условии полной готовности к самоотдаче рабочему процессу, стремлению к постоянному устранению своих недостатков и улучшению профессиональных и личностных достоинств.

Заключение

Одним из ярких примеров применения командной структуры является Общество с Ограниченной Ответственностью "Рандеву". Формирование команды - это сложный длительный процесс, разделенный поэтапно. Создание эффективной команды является залогом успешного построения стратегии организации. Такой масштабный процесс необходимо контролировать, направлять в сторону успешного решения задач. Это значимая для работы организации роль отведена руководителю, целью которого будет являться получение наилучшего результата деятельности команды с применением минимальных трудозатрат.