Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 125
Скачиваний: 2
Основные направления деятельности отдела контроля:
1) Контроль деятельности подразделений на всех территориях.
2) Контроль складских операций (периодический)
3) Работа с кодификатором.
Штатный состав отдела на 21 декабря 2018 г. Составляет 4 человека: Блохин А.А.- руководитель отдела
Краснова Е.С.- руководитель группы работы с кодификатором. Азарова М.А. – сотрудник отдела контроля.
Папоротская Т.М. – сотрудник отдела контроля (работа с кодификатором).
Руководитель отдела контроля подчиняется непосредственно руководителю фирмы.
В своей деятельности отдел контроля действует в согласие с уставом предприятия, следуя правилам внутреннего трудового распорядка для работников ООО «Аргус» и опираясь на другие локально- нормативные акты предприятия.
Основными задачами отдела контроллинга ООО «Аргус» являются:
1.Оперативный контроллинг (т.е. делать дело правильно). Заключается
в оперативном контроле и регулировании использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции, а так же в сравнении плановых (нормативных) и фактических показателей и анализе влияния отклонения от текущих планов.
2.Стратегический контроллинг (делать правильное дело) это новая концепция управления включающая в себя разработку стратегических планов и оценку их реальности; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; обеспечение рациональности бизнес-процессов.
Бизнес-процессы на предприятии ООО «Аргус» делятся на основные, обеспечивающие и бизнес-процессы управления и развития.
К основным процессам относятся обеспечение клиента продукцией, который состоит из следующих ниже описанных подпроцессов.
Прием заявок – процесс отвечает за прием и обработку всех поступивших в организацию заявок от клиентов, вне зависимости от того, в первый раз обращается клиент или нет.
Сначала заявка регистрируется в системе и затем проходит обработку, в результате которой, определяются все необходимые для выполнения условия и назначается ответственный. Результатом процесса является обработанная назначенная исполнителю заявка. Если же заявка относится к одному из следующих типов, то она переходит в процесс «Согласование объема услуг и стоимости»: заявка на разовое обслуживание; первичное обращение клиента; заявка на обслуживание, выходящее за рамки ранее заключенного контракта.
Согласование объема услуг и стоимости этот процесс необходим для того, чтобы согласовать состав всех работ и итоговую стоимость. Определение стоимости и объема рассматривается ответственным менеджером индивидуально. Выполнение заявки клиента – непосредственное выполнение работ по заявке клиента. После выполнения работ, необходимо провести контроль качества и удостовериться, что клиент доволен оказанной ему услугой.
Заявка должна закрываться только тогда, когда произведен контроль качества и произведен учет израсходованных средств.
Следующий основной процесс – производство. Процессы проектирования и изготовления дверей и металлоконструкций выполняются на основании заранее утвержденной с заказчиком программы конструкторской документации. Пакет данных документов разрабатывается согласно техническому заданию. Одним из самых глобальных технологических процессов при изготовлениях считается металлообработка, т.е. непосредственно производство металлического изделия.
После проведения сварочно-сборочных операций готовые части металлоконструкций обязательно проходят пескоструйную очистку и перед нанесением покраски - фосфатирование. Благодаря чему на металлической поверхности создается защитная пленка, которая существенно тормозит развитие коррозии и повышает адгезию покрытия к металлу. Благодаря этому достигается высокая устойчивость к атмосферным, механическим и химическим воздействиям.
Именно от качества нанесения последней операции зависит многое в последующей эксплуатации металлической конструкции. Все работы по сварке, монтажу и демонтажу обязательно выполняются с помощью квалифицированных работников.
Снабжение также является одним из основных процессов. Процесс отвечает за обеспечение производства необходимым оборудованием, сырьем и материалами. Процесс начинается с требований по обеспечению, включает в себя закупки и логистику, а также поставку по требованию.
К вспомогательным процессам относятся:
Коммуникации с клиентом - это все контакты с клиентами и все что с этим связано. Целью процесса является обеспечение простых и эффективных коммуникаций с клиентами на всех уровнях. Начиная от рекомендаций партнеров и заканчивая визитками людей, имеющих прямой контакт с клиентами.
Поддержка ИТ - инфраструктуры – целью данного процесса является обеспечение работоспособности внутренней ИТ- инфраструктуры компании. Задачами данного процесса являются периодический мониторинг внутренней системы для выявления возможных неисправностей и устранений возникших сбоев.
Управление персоналом - все, что касается набора, обучения, мотивации и текущей работы с персоналом компании.
Коммуникации с поставщиками – данный процесс дублирует цели и задачи процесса «Коммуникации с клиентом», но только в отношении поставщиков.
Процессы управления также являются обеспечивающими. И хотя они не нужны для внешнего клиента, они необходимы для менеджмента компании, так как именно они позволяют грамотно управлять компанией, обеспечивая ее конкурентоспособность, развитие и выживание.
К процессам управления относятся:
1. Контроль ключевых показателей – процесс определяет кто, с какой периодичностью и какие показатели контролирует. А также данный процесс отвечает за разработку и внедрение действий, связанных с приведением результата в норму.
2. Управление ресурсами – данный процесс отвечает за распределение и координацию всех ресурсов компании по процессам. Также процесс отвечает за обеспечение ресурсами внутренних процессов и нужд компании.
3. Управление бизнес-процессами – основная цель данного процесса разработка, оптимизация и внедрение всех бизнес процессов компании. В структуру бизнес-процессов регулирования входят: планирование, организация, учет, контроль и регулирование. Основная задача данного процесса постоянное улучшение деятельности компании.
4. Стратегическое планирование и развитие – это процесс, результатом которого является стратегия компании. Стратегию необходимо планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Совместно с процессом
«Управление бизнес-процессами» данный процесс отвечает за эффективность и успех компании.
5. Управление финансами - это управление всеми финансовыми потоками компании.
В результате получено описание существующих на предприятии бизнес-процессов, которое будет являться отправной точкой в дальнейшем анализе компании.
В стадии описания бизнес-процессов ООО «Аргус» as-is (как есть) был выявлен целый ряд проблем, которые ведут к дополнительным затратам и убыткам компании:
1. Первые замеры и подсчеты в материалах производятся конструкторами компании. Эти замеры никем не перепроверяются, что в последствии приводит к абсурдным и затратным ошибкам на производстве.
2. Вся информация и контроль по заказам, закупкам, производственным моментам хранится в одной «голове» мастера. При этом у самого мастера нет никакого инструмента, который позволял бы систематизировать все заказы и работы по ним
3. При повторных покупках материалов из-за ошибок в разрезе или замере конструкции, информация по суммам нигде не отображается как «повторные закупки». Это часто приводит к дополнительным выяснениям завышенных сумм по тратам на производство, потому что вся информация по возникающим ошибкам опять же остается и хранится в «голове» или «тетрадке» мастера.
Описанная модель работы компании и ее сотрудников as-is (как есть) позволила выявить цепочку основных проблем в бизнесе, которые тормозят развитие и отрицательно влияют на его прибыльность:
1. Штат компании сравнительно небольшой и каждый ее сотрудник выполняет множество обязанностей по обоим направлениям деятельности компании, что зачастую ведет к ошибкам в работе. Особая проблема в исполнительской дисциплине существует в производственной части деятельности компании- большая ответственность лежит на одном человеке (мастере) и, в то же время, почти никакой ответственности нет на его подчинённых. Что провоцирует такое положение дел? Это постоянная текучка и затраты на обучение новых кадров: мастера меняются, не выдерживая напряженной работы и огромной нагрузки; отсутствие должного контроля за выполнением заказов: срывы сроков выполнения, некоторые заказы и вовсе забываются пустить в производство, что не может отрицательно не сказываться на лояльности клиентов и имидже компании; срывы сроков напрямую ведут к различным рекламациям (претензиям) от клиентов, судебным тяжбам и дополнительным затратам компании.
2. Документооборот в компании работает «по старинке» - все договора, рекламации, проекты-чертежи ведутся и хранятся только в бумажном виде. Это является основной проблемой компании. Часто важные документы просто терялись и не доносились до нужного отдела, вследствие чего, компании приходилось переделывать и устранять возникшие недостатки(проблемы) за свой счет.
3. Ни один человек в компании не может проследить стадию своего нахождения в процессе продажи/изготовления конструкции и соответственно проконтролировать его.
Начальным этапом процесса сбыта продукции является прием заказов.
Производство металлоконструкций в ООО «Аргус» осуществляется как по шаблонам усредненных стандартных размеров (комплектуя складскую программу) так и по индивидуальным заказам клиентов, в которых процесс продажи начинается с устного пожелания клиента приобрести конструкцию с определенными характеристиками и параметрами.
Следующим этапом является подготовка индивидуального проекта заказа. Для оформления заказа с клиентом начинает работать конструктор компании, который производит замеры и расчеты материалов. Конструктор подготавливает полноценный проект и согласовывает его с заказчиком (клиентом). На этом этапе появляются и часто реализуются риски по ошибочным замерам, неучтенным тратам.
На следующем этапе происходит заключение договора. Клиент заключает договор с компанией на изготовление конструкции по согласованному проекту (через менеджера). Дальше следует исполнение заказа, это этап, в котором согласованный проект заказа и договор (копия договора) отправляют в производственный цех сборщикам. Дефектом в данном случае, является то, что проект минует мастера и передается сразу сборщику, для учета такая схема действий недопустима. Сборщик считает сколько материала необходимо для изготовления заказа, и только потом передает заказ мастеру. Мастер подтверждает расчет и заказывает все необходимые материалы для изготовления. Именно мастер отвечает за все заказы, закупки и поступления материалов ведя учет в своей «тетрадке». При внесении клиентом каких-либо изменений в заказ, вся информация храниться при этом только в «голове» мастера, который просто ввиду больших разносторонних нагрузок может забыть внести изменения в проект. После поступления материалов сборщики производят распиловку материалов и сборку заказа. В случае неправильно произведённых работ сборщиком или сварщиком, мастер повторно заказывает материалы. В данном случае нет учета в том, что это вторичные закупки и нигде не фиксируется, по чьей вине это произошло.
Менеджер по продажам, который курирует заказ, узнает от мастера (по телефону) о готовности металлоконструкции и оповещает об этом клиента. Если заказ не готов, то менеджер неоднократно будет звонить мастеру, пока не узнает о готовности заказа, что ведет к постоянному отвлечению мастера от работы.
Следующим этапом является доставка заказа клиенту. Водители компании также находятся в подчинении у мастера их прямая обязанность закупка строительных материалов и отгрузка готового заказа клиенту.
На рисунке 10 представлена диаграмма обеспечения клиента продукцией.
Рисунок 10. Модель «as-is» процесса обеспечения клиента продукцией
В итоге по отчетным документам водители отчитываются подписанным клиентом Актом приемки-передачи товара, а установщики дверей – Актом выполненных работ. На данном этапе клиент может высказать свои пожелания по доработке металлоконструкции либо указать недостатки, которые необходимо ликвидировать (в определенный законом срок). Все пожелания оформляются заявлением от клиента и передаются мастеру. В связи с большой загруженностью мастера, на практике, такие заявления нередко забывались либо терялись, что в дальнейшем приводило к срыву сроков доработки/устранения либо невыполнению изменений в заказе. Необходимо отметить, что уже на этапе подготовки проекта заказа наглядно просматриваются ошибки, ведущие к сбою оперативности выполнения последующих процессов и их качества.