Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «МегаФон»).pdf

4 этап. Юность. На данном этапе происходит второе рождение компании: просматривается переход от предпринимательства к профессиональному управлению, четкому фокусу на стратегии. Высока вероятность внутренних конфликтов в компании, без разрешения которых возможно преждевременное старение или потеря авторитета руководства. Вместо привычного «go-go» и быстрого принятия решений — ведение существующих проектов, акцент с роста продаж смещается к росту прибыли. Компания должна стремиться повышать свою рентабельность и увеличивать стоимость. На стадиях Высокой активности и Юности осуществляется организационное оформление технологического проекта: особое внимание уделяется оценке эффективности выбранной бизнес-модели и ее корректировке, оптимизации бизнес процессов, управленческим инновациям; В качестве внутренних угроз выступают конфликты внутри организации, отсутствие мотивации у команды. Сохраняется высокая вероятность банкротства.

5 этап. Расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, организация достигает баланса между жестким контролем и гибкостью. Приведены в соответствие миссия, цели, стратегия, структура, управление ресурсами. Компания работает как одно целое, как отлаженный механизм. Возможно расширение организации, создание филиалов. Важно не останавливаться на достигнутом, необходимо развитие и оптимизация бизнес-процессов, инвестиции в рост и персонал.^[14]

6 этап. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, которой характерны пассивность в освоении новых рынков и технологий, сокращение объема инновационной деятельности, не учитываются изменяющиеся потребности клиентов. Стадии Расцвета и Стабильности бизнеса наступают в случае успешной реализации запуска продукта(ов). Основной источник финансирования — собственные средства, а также средства крупных инвесторов. Вероятность банкротства организации сравнительно ниже (в 3–4 раза, чем на более ранних стадиях).^[15]

Если на данных стадиях руководство технологической компании не примет решение о запуске новых проектов, существенной оптимизации бизнес-процессов, корректировки бизнес-модели, масштабировании бизнеса или продажи, то за этим последуют удручающие положение стадии стареющей компании:

7. Аристократизм.

8. Ранняя Бюрократизация.

9. Бюрократизация

10. Смерть, т. е. ужесточение системы контроля в организации, рост частоты конфликтов, управленческая паранойя, сокращение инвестиций, «сворачивается» инновационная деятельность. Компания приобретает определенную инерцию, которую практически невозможно преодолеть или изменить.^[16]

Если сравнивать модели Л. Грейнера и И. Адизеса, то модель Грайнера, не смотря на то, что была создана раньше – считается наиболее актуальной в настоящее время для определения стадии жизненного цикла организации, так как спустя 25 лет после создания своей модели Л. Грейнер дополнил свою теорию и добавил ещё одну стадию жизненного цикла – «создание альянсов».^[17]

Известно, что модель Адизеса – это парабола. Оказалось также, что при всей ее ценности, она слишком крупна и обобщена для повседневной и краткосрочной работы. К тому же руководители, сотрудники часто свидетельствуют о разнице в движении по параболе разных подразделений организации. Скажем, маркетинг уже на вершине, а производство всё еще в гонке «вперед». Асинхронность, неравномерность развития подразделений и самих руководителей — обычное дело. Да и мало кому удается прожить с организацией весь жизненный цикл. Но чаще действовать приходится в интервалах куда более кратких, чем жизненный цикл всей организации. Известно также и то, что последний может прерваться вполне счастливо, например, при слияниях, продажах бизнесов.

Современное развитие требует более операциональных моделей развития. К примеру, синусоида. В отличие от параболы жизненного цикла отражает движение в трех направлениях – вверх, вниз, вперед по временной шкале. Такую модель жизненного цикл предприятия предложил А.И.Пригожин.^[18]

Взгляд на жизнь организации с точки зрения синусоиды не отменяет важность аналитических моделей, построенных на многостадийности и циклах жизни организации, товара, отрасли. Но она позволяет извлечь уроки из повторяемости, тех изменений, который приводят к возрождению старых методов управления, модных тенденций и пр., а также чужих катастроф и кризисов. “Синусоида везде, где что-то меняется”. (А.И.Пригожин)^[19]

Рис 3 - Модель жизненного цикла А. И. Пригожина

Нельзя сказать, что модель «синусоида» лучше модели «парабола», она просто другая. Синусоида включает в себя множество незавершенных парабол (не доведенных до конца). Жизненный цикл неопределенно долог. Каждый шаг синусоиды — конкретный. Если стадийность по параболе либо вверх, либо вниз, то в синусоиде — она еще и вперед. Парабола в итоге конечна, синусоида - нет.

Это позволяет сделать следующие выводы о том, что по модели жизненного цикла А.И.Пригожина:^[20]

- Организационные события имеют ритмичный рисунок, отражают закономерности.

- Смена спада и подъема могут иметь общие причины, которые следует анализировать — какие особенности подъема способствуют спаду.

- Любое текущее положение следует рассматривать, как временное.

- Имея синусоидальную траекторию появляется возможность прогнозировать. Если компания находится на вершине успеха, то в подготовке к неизбежному падению может «подстелить соломку». А находясь внизу в ожидании подъема искать средства и действовать

- Качественное управление состоит в том, чтобы идти на шаг впереди событий.

- Шаг между пиками синусоиды и его рисунок скорее аритмичен, чем равномерен.

- Важно не допустить, чтобы нижняя часть кривой вышла за критически допустимую линию, ввергнув компанию в серьезный кризис.

- Безудержный рост представляет опасность создания больших проблем, но продление времени подъема синусоиды - задача руководителей компании

- Выстраивание ритмической деятельности компании позволяет строить бизнес системно.

- Причиной колебаний могут быть не только внутренние факторы, но и внешние (поведение клиентов, заказчиков, конкурентов, государства). Зная о них, организация может подготовиться к типовым угрозам.

- Каждый пройденный цикл - это шаг, из которого следует извлечь уроки.

Рассмотрев и проанализировав три модели жизненного цикла предприятия, я склоняюсь к выводу, что для современного изучения и анализа жизненного цикла предприятия более всего подходит модель Пригожина А.И., хотя модель Адизеса, безусловно, пользуется большой популярностью.

1.3. Система критериев жизненного цикла предприятия

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить стадию жизненного цикла исследуемой организации.^[21](см.табл.1)

Таблица 1. Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

Следует отметить, что существенным недостатком приведенных критериев является неучтенность отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10% может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка, ее динамики.

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По утверждению Акофа Р. практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой критерий наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании. ^[22]

Для оценки развития организации Макаров С. рекомендует в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска.^[23]

Вышеназванными авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии становления практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).^[24]

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда. ^[25]

На этапе замедления роста, как утверждают О. Н. Лихачева и С. А Щуров, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами.^[26]

М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации и что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. ^[27]