Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «МегаФон»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Исследования этапов развития организации приобретают все большую популярность в настоящее время. В российской экономике это явление достаточно новое, но экономисты уже проводят изучения по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

Организации по аналогии с живыми организмами зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в итоге прекращают своё существование. Немногие из них существуют достаточно долго, ни одна не живёт без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций навсегда ликвидируются.

Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают своё дело лучше, чем остальные. В связи с этим, руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определённой последовательностью состояний в течение времени.

Актуальность данной работы обусловлена крайней необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, которые внедряют менеджеры, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении направлений развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого, менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать аспекты теории жизненного цикла организации, которые появляются в результате новых исследований.

Объект исследования в данной работе - ПАО «МегаФон».

Предмет исследования – жизненный цикл организации и управление ею.

Целью курсовой работы послужило изучение стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ПАО «МегаФон». Исходя из цели исследования, поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией.

2. Провести анализ стадий жизненного цикла и управления организацией на примере ПАО «МегаФон».

3. Обозначить дальнейшие стратегии управления предприятием с учётом стадий жизненного цикла.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи и методические пособия таких авторов, как Л. Грейнера, И. Адизеса, А.В. Пригожина, И.В., М. В. Куранова, Барановского А.Г.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия жизненного цикла и управления организации

• 1. Жизненный цикл развития организации

Постоянно меняющаяся экономическая ситуация заставляет владельцев предприятий задумываться о разработке мероприятий, направленных на достижение главной цели деятельности предприятия - получение максимальной прибыли и способных удержать предприятие на пиковой точке его развития.

Методы, применяемые для этого могут быть совершенно противоположными - от взвинчивания цен с намерением получить максимальную выгоду, до снижения цен до минимума в расчете на привлечение большого количества постоянных клиентов на долгую перспективу; от расширения производства путем открытия новых филиалов, до свертывания уже имеющихся.^[1]

Принятие топ-менеджерами предприятий своевременных управленческих решений не может быть основано   на интуиции, оно требует тщательного изучения сложившейся ситуации, выработки способов постановки целей на его основе, определения места, которое предприятие занимает на кривой жизненного цикла в данный конкретный момент времени.^[2]

Говоря проще, предприятие должно понимать, расширять ли ему сеть филиалов, если оно находится на пике своей формы, или как можно быстрее сворачивать свою деятельность, если оно близко к исчезновению.

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование.

Совокупность указанных стадий развития - от замысла до исчезновения - и называют жизненным циклом предприятия. Происходящие изменения, хоть и предсказуемые, не следуют по заранее просчитанному плану, поскольку во многом зависят от внешних воздействий.^[3]

Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др.

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.^[4]

Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией — ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала. Стоит отметить, что каждому руководителю необходимо не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе.^[5]

Успешный жизненный цикл многих известных компаний (к примеру, Schwabe, Швейцария - с 1488 года или Brill, Нидерланды- с 1683 года), доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий, а то и столетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов.

В теории менеджмента уже довольно продолжительное время присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий определенный жизненный цикл. На сегодняшний день выделяется несколько подходов к рассмотрению этапов жизненного цикла предприятия.^[6]

Разнообразие моделей жизненных циклов предприятия

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.^[7] Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество. Модель представлена на рисунке 1.

Рис.1 - Модель жизненного цикла предприятия Л. Грейнера

Согласно этой модели каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие.

В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 - 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.^[8]

Впоследствии модель жизненных циклов была детально проработана учеными Кимберли, Милесом, Кушелевичем, Филоновичем С.^[9], Акуловым В.Б. и Рудаковым М.Н.^[10]

Основным недостатком моделей является аналитический подход, который описывает фазы жизненного цикла компаний и обосновывает гипотезу их наличия, но не дает информации о внутренних механизмах указанных циклов. Так, большинство указанных моделей, к сожалению, не способно обосновать некоторые процессы, например, возвращение ряда компаний с нисходящей ветви своего развития на восходящую.

Они не объясняют, каким образом предприятиям, к примеру, Nokia или IBM, удалось «вернуть молодость» и опять войти в пору цветения.

В этой связи неизменный интерес вызывает предложенный И. Адизесом подход, который не только дает возможность анализа и диагностики проблем, но и предписывает методы их «лечения», что делает его модель одной из наиболее применимых с точки зрения практики современного бизнеса.

Модель Адизеса является, пожалуй, одной из немногих, которые не утверждают неизбежность разрушения и смерти предприятия, а предлагают инструменты, помогающие компании вернуться к жизни практически с любой стадии своего развития.^[11]

И. Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующей модели на рисунке 2:

Рис. 2 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим данные этапы более подробно:

1 этап. Зарождение. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера руководителя и команды проекта в результат.

2 этап. Младенчество. Стадия младенчества начинается в момент регистрации компании с последующими финансовыми обязательствами и рисками. Идея трансформируется в конкретные действия, от компании уже требуются четкие результаты. На данных этапах Зарождения и Младенчества определяются инновационные идеи и формируется инновационный проект, проводится НИОКР, определяется стратегия охраны результатов интеллектуальной деятельности, проходит государственная регистрация организации; основной источник финансирования — собственные средства, средства, полученные от «3F» (англ. family, friends, fools) и государственная поддержка в виде грантов; при имеющемся прототипе или опытном образце, которым уже начинают пользоваться первые клиенты.^[12]

На этапе Младенчество осуществляется «обкатка» бизнес-модели и ее корректировка, риск по-прежнему достаточно велик, отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», т. е. к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и, как следствие, неспособность выбраться из отрицательного денежного потока; утрата веры руководителей в идею.

3 этап. Высокая активность («go-go»). На данном этапе растут продажи, масштабируется бизнес, что порождает излишнюю уверенность, решения принимаются быстро и зачастую поспешно. Возможна переоценка своих возможностей руководителями и излишняя диверсификация продукции и услуг. Для поддерживания жизнеспособности бизнеса на данном этапе необходимо уделить особое внимание стратегии развития и ее гибкости, усилить контроль и оптимизацию бизнес-процессов. Также важно избежать ««ловушки основателя»: высокой зависимости компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач, т. е. руководитель становится «узким местом».^[13]