Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Качество и реализация управленческих решений зависит во многом от типа организации и особенностей межличностного: формального и неформального – взаимоотношений. Достаточно интересную типологию организаций предлагает Фредерик Лалу, выделяя следующие типы, определяющие этапы эволюции сознания человека, развития его эго и взаимодействия с окружающей социальной средой^[14]:

-реактивные (инфракрасные) организации;

-магические (пурпурные) организации;

-импульсивные (красные) организации;

-конформистские (янтарные) организации;

-конкурентные (оранжевые) организации;

-плюралистические (зеленые) организации;

-бирюзовые организации (организации будущего)^[15].

В современном обществе мы сталкиваемся с красными, янтарными, оранжевыми и зелеными организациями. Менее распространены бирюзовые организации, в которых, по мнению Ф. Лалу, кроется огромный потенциал, ориентированный на эффективность и конструктивность деятельности компании.

 Красные организации предполагают ориентацию на настоящее, на текущий момент, поэтому к слабым сторонам относится стратегическое планирование и прогнозирование, а сильной стороной подобных организаций является достаточно быстрое реагирование на инновации и возникающие проблемы. Решение данных проблем происходит достаточно жестко. Примером красной организации являются вооруженные формирования и уличные банды. Решения принимаются авторитарно, с позиции силы и власти^[16].

Янтарные организации отличаются двумя достижениями: возможность среднесрочного и долгосрочного планирования, а также создание стабильных организационных структур, которые отличаются относительной устойчивостью и склонны к дальнейшему развитию. Здесь мы подчеркиваем стабильность и формальную иерархию. Для сотрудников янтарных организаций важна принадлежность к социальной группе, социальная и индивидуальная идентичность^[17].

В подобных организациях существуют определенные требования, границы и правила, нарушать которые не следуют. К янтарным организациям относят армию, школу и церковь. Управленческие решения принимаются авторитарно, руководитель отдает распоряжение и контролирует его исполнение.

Оранжевые организации превзошли янтарные организация за счет следующих достижений: новаторства, ответственности и меритократии. Если в янтарных организациях стимулом, приводящим их в действие, были процессы, то в оранжевых организациях мы указываем на процессы и проекты. Базовая структура данной организации – пирамида, в которой возможна коммуникация между отделами и подразделениями для реализации проекта^[18]. Здесь мы можем говорить о групповых управленческих решениях, где участвуют специалисты из различных областей и эксперты, что качественно улучшает результат. Сотрудники оранжевых организаций наделены определенными правами и полномочиями, а, следовательно, ответственностью за свою часть работы. В подобных организациях реализовывается управление по целям. Иными словами, руководство высшего звена определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желаемому результату. В оранжевых организациях предвидят изменения и контролируют ситуацию^[19].

Ф. Лалу вводит понятие меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря свои способностям, что обеспечивает продвижение по карьерной лестнице^[20]. Оранжевые организации сравнивают с машиной и подчеркивают механистический подход. Среди таких организаций выделяют крупные международные компании, такие как Coca-Cola и Nike.

В зеленых организациях центральное значение имеет социально-психологическая составляющая, а именно то, какие чувства и эмоции испытывают сотрудники, насколько им комфортно работать в организациях. Все точки зрения заслуживают равного уважения, здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, консенсуса, сотрудничества. В зеленых организациях предполагается, что сотрудники владеют компаниями в равных долях и принимают консенсусные решения. Для всех сотрудников в равной степени важно качество решения и дальнейшая его реализация. Зеленые организации отличаются расширением полномочий сотрудников (рядовые сотрудники могут принимать единоличное решение на рабочем месте, не советуясь с руководством, всю ответственность за принятое решение сотрудники берут на себя)^[21].

Основой корпоративной культуры являются ценности организации, которые считаются общими как для руководящего состава, так и для рядовых сотрудников. Принимая решения, сотрудники в первую очередь руководствуются именно ценностями компании, поэтому решение принимается во благо компании, а не отдельных сотрудников. Также ключевым фактором является увеличение числа заинтересованных лиц (сторон). Здесь речь идет о корпоративной социальной ответственности бизнеса, что для зеленой организации является составной частью бизнес-процессов. Социальная ответственность обеспечивает высокий уровень мотивации сотрудников и усиливает корпоративный дух^[22].

С позиции руководителей высшего звена зеленых компаний, решение, принятое с учетом точек зрения всех сторон (а именно консенсусное решение) может обойтись дороже (поскольку требует существенных ресурсов и временных затрат на согласование позиций), но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса. В данном случаем мы говорим как о консенсусном, так и интегративной решении, которые выступают синонимами. Под интегративным решением мы понимаем такой тип группового управленческого решения, в разработке которого участвуют все члены команды, а каждый участник считает данное решение своим, что оказывает решающее влияние на реализацию принятого решения^[23].

Процесс принятия управленческого решения (как группового, так и индивидуального) непосредственно воздействует на его реализацию. В данном случае решение можно оценить с позиций его качества и приемлемости (как сотрудники оценивают данное решение, приемлемо ли оно для них). Приемлемость – это та степень, в которой принимаемое решение отвечает интересам и целям индивидов и групп, их ожиданиям (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Качество и приемлемость управленческих решений

 Таким образом, позицию 1 (первый тип решения, максимально удовлетворяющий позиции качества и приемлемости) мы относим к интергативному решению. Соответственно, в данном случае все участники процесса принятия управленческого решения будут заинтересованы в его реализации, поэтому в равной степени будут прилагать к этому свои усилия.

Данную матрицу можно использовать для определения типа^[24] управленческого решения с позиций качества и приемлемости, а также в качестве инструмента для прогнозирования особенностей реализации управленческого решения и участия в данном процессе сотрудников компании.

Анализируя управленческое решение с позиции качества и приемлемости применительно к авторитарным и демократическим решениям, мы можем прийти к заключению, что именно групповое решение в отличие от единоличного будет наиболее приемлемым для членов команды, а, следовательно участники будут в большей степени стремиться к его реализации^[25].

Бирюзовые организации называют эволюционными компаниями, за которыми стоит будущее, но которые требуют определенной перестройки менталитета и общества в целом. Бирюзовые компании отождествляют с живым организмом или живой системой. В подобных организациях выделяют три основополагающие характеристики:

Самоуправление, которое приводит к эффективному принятию решений любого уровня сложности, где реализуется равноправное взаимодействие коллег и отсутствует иерархия.

Целостность, предполагающая согласованное использование профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Эволюционная цель компании, которая предусматривает не предвидение и прогнозирование будущего состояния компании, а вслушивание и понимание того, чем хочет стать организация в будущем, какой стратегии планирует придерживаться^[26].

Процесс принятия решений в бирюзовых компаниях основан на консультировании, каждый сотрудник компании может принимать любое решение, но прежде ему необходимо посоветоваться со всеми, на кого повлияет данное решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области. Выше мы упоминали авторитарные (индивидуальные) решения, обусловленные властью и иерархией, и групповые решения, наиболее эффективной формой которых является консенсус или интегративное решение. В бирюзовых организациях процесс принятия решений рассматривается как внутреннее консультирование, благодаря которому сотрудник получает новую информацию, как выстраивание доверительных отношений, поскольку человек подчеркивает важность и значимость позиции другого, а также обучение и овладение новыми знаниями, которые мы приобретаем опытным путем. Данный тип организаций достаточно новый и инновационный и требует адаптации к современной российской действительности. А также следует отметить, что не для всех сфер деятельности в России бирюзовый тип организации подойдет. Прежде всего, следует сфокусировать внимание на обучении менеджеров и управленцев среднего и высшего звена технологиям организации командной работы и зависимости процесса принятия и реализации управленческого решения от типа организации^[27].

Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

1.3 Эффективность управленческих решений

Л.Трофимова предлагает проводить оценку эффективности принятия управленческого решения с позиции следующих параметров: своевременность; обоснованность; экономичность; выгодность; соответствие общей стратегии; согласованность.

Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы. Следует говорить о двух оценках эффективности решений:

-теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации;

- фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный.

Целевой аспект выражает меру достижения целей предприятия, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства^[28].

Выявление целей предприятия и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую.

 В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.

Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Принято считать, что основными из них являются:

- компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;

- степень информированности лиц, принимающих решения;

- уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

- удельный вес контролируемых решений;

- степень непосредственного участия руководителей и специалистов, - разрабатывавших решение, в его реализации;

- мотивация исполнителей;

- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения^[29].

Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов.

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь^[30].

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли^[31].

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации^[32].

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений.

Выводы по первой главе

Подводя итог, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений - очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс. Принятие решений  - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.