Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Рисунок 4 – Диаграмма Исикавы «El Fuego»

В ходе построения диаграммы выявлены причины, влияющие в большей мере на эффективность работы предприятия: персонал, реклама, меню, помещение, управление. Имея весьма кратковременное воздействие в виде роста рентабельности за счет плохих продуктов и снижения зарплат, в долгосрочном плане эти меры ударили бумерангом по самой компании, усугубив ее положение.

Главная проблема компании «El Fuego» – снижение спроса.

Критерием решения проблемы является обеспечение увеличения спроса:

-за счет активизации маркетинга (реклама, программы лояльности);

-за счет изменения меню и ценовой политики (перепозиционирования, ребрендинга);

-работы с персоналом (повышения качества обслуживания).

Ограничения. Падение покупательской активности целевой аудитории, для которой работают рестораны сети. Основной акционер компании занимает оборонительную позицию. Он считает, что нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх – и тогда все наладится.

Ограничения решения проблемы:

-место нахождения;

-финансы ограничены.

Для вывода из кризиса холдинга «El Fuego» предлагается:

-оптимизация меню и ценовой политики;

-изменение позиционирования ресторана;

-ориентация на сегмент с более низкими доходами;

-ребрендинга;

-активизация рекламы с учетом нового позиционирования;

-разработка программ лояльности для клиентов.

Основная причина ситуации – сокращение сегмента платежеспособных потребителей. Компания перепутала сокращение издержек с изменением стратегического позиционирования. Они снизили качество своего продукта (качество компонентов блюд и качество обслуживания), при этом оставили цены и формат заведения неизменным. Так они обманули ожидания своих клиентов, чего на высококонкурентном рынке делать нельзя никогда.

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети «El Fuego» предлагается:

-оптимизация меню и ценовой политики (70% блюд меню должно иметь цены ниже существующих на 50%, но не за счет качества продуктов и блюд, а за счет изменения самого меню). В данном случае речь идет об изменении позиционирования ресторана (средний чек перевести с 1500 руб. до 750 руб.). Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых») (А1);

-ребрендинг (изменение цен и меню требует грамотного ребрендинга, чтобы запечатлеть в сознании клиентов «новое состояние ресторанной сети») (А2);

-активизация рекламы (А3);

-разработка программ лояльности для клиентов (А4);

-повышение качества обслуживания (тренинги для персонала) (А5);

-ничего не делать (кризис пройдет) (А6).

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Наиболее удачной на первый взгляд является первая альтернатива.

Вторая и третья альтернатива не проходят по выделенным ограничениям по финансам и по времени.

Четвертая альтернатива хороша, однако сама по себе (одна) мало, что может изменить, также как и пятая.

Шестая альтернатива утопическая, и приведет к закрытию ресторанов.

Наиболее подходящей является первая альтернатива.

3.2. Реализация управленческих решений

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансовоемкие решения.

Коротко о направлениях.

1. «Подгонять» ресторан под спрос. Спрос есть в премиум-сегменте и спрос есть в дешевом сегменте. Переходим или в премиум-класс или в формат столовой. В премиум-класс перейти дорого, в формат столовой дешевле. Базироваться в сегменте средний, а не средний плюс. Аргументы: возможности компании ограничены, а переход в высокую кухню требует больших инвестиций в поиск шеф-повара, персонал, оборудование, атмосферу на перспективу, образ компании в глазах потребителей. Реально базироваться на сегменте средний. Оборудование есть, шеф-повар также есть, проблема с продуктами, персоналом и топ-менеджерами компании.

2. Меняем меню. Необходимо проанализировать предлагаемое клиентам меню. Что берут больше всего? Какие блюда пользуются спросом? Что может приносить нам маржинальность, но не будет скоропортящимся продуктом? Какие продукты портятся быстрее всего? Что является наиболее дорогим продуктом? Предлагаю начать с меню. Если сеть базируется на сегменте средний, скорее всего, к нам будут заходить люди спешащие, ценящие свои деньги, поэтому наше меню должно иметь полную линейку: закуски, главное блюдо, супы, десерты.

В закусках сделать акцент на квашеных и соленых овощах, это не портится и чрезвычайно маржинально, готовить салаты с использованием свежей зелени в горшочках, максимально длительного действия.

Рыба в закусках: покупаем красную рыбу несоленую свежую, солим сами, делаем акцент на русской традиционной селедочке. Красиво оформляем при подаче. Порции должны быть полновесными.

Мясная нарезка: можем делать отварные языки, готовить самостоятельно буженину на несколько дней.

Первые блюда: готовим бульоны и несколько видов заправок.

Главные блюда готовим в нескольких вариантах: в духовке, на гриле, жарим.

Делаем собственную выпечку хлеба и пирожков. Пирожки и закуски делаем на вынос. Готовим торты, очень легкие по калориям.

3. Работать над стимуляцией спроса. Реклама, гибкая ценовая политика, уникальные предложения и пр. Разворачиваем акции лояльности для каждого клиента. При наличии чека, на следующий раз делаем скидку в размере 15% на следующую покупку. Всячески привлекаем клиентов на перекус (завтрак), кофе, десерт и бесплатный Wi-Fi и возможность сидеть у нас в уголке. Раздаем флаеры местным офисным жителям, активничаем в соцсетях.

Организуем конкурсы, принимаем участие в публичных мероприятиях, как приз – подарочные сертификаты на посещение. Устраиваем кросс-маркетинговые акции с сетями (например, парфюмерными или одежными, подойдет электроника). Понимаем, что важно, чтобы заработало сарафанное радио. Ищем критиков и блогеров. Сотрудничаем на тему положительного упоминания нашего ресторана.

4. Расширять сегмент. Ребрендинг. Если потеряна большая доля клиентов и сформировалась новая репутация, то можно попробовать поменять позиционирование – перейти в более низкий сегмент, где подобное качество продукта будет ожидаемым, но с более низкой ценой. Потребуется полный ребрендинг. И то и другое – инвестиции. Это неизбежно. Если прибыль падает не по циклическим причинам, увеличить ее без инвестиций невозможно! И как ресторатор добавлю, что снижать фудкост за счет снижения качества исходных продуктов – это не только управленческая ошибка, но и просто преступление, идущее в разрез с этикой данного бизнеса.

Навязывание новых ценностей: круто ходить не потому, что дорого, а потому что со смыслом или интересно; или тут интересная целевая движуха и соответствующий эмоциональный настрой.

Эвент-мероприятия. Разработать и предложить событийные мероприятия (по «заказу» и «экспромтом» – это несложно). В конце концов, придумать «день рождения», свидетелями которого становятся посетители. Проверено, это работает. Тем более, это работает под «общие праздники». Люди любят праздник – рестораны для того и существуют. Устраивайте «вечера дегустаций». Приглашайте людей попробовать новые блюда – покажите, что вы меняетесь. Люди это ценят.

5. Работа с персоналом. Начинаем с топ-менеджеров, чтобы обеспечить оперативное управление и контроль за действиями персонала. Выявляем путем интервью не перегоревших, эффективных и компетентных. Возвращаем предыдущий уровень заработной платы на шесть месяцев, после шести месяцев дифференцируем доход на постоянную и переменную часть, которая зависит от дохода компании. Закрепляем подобное положение вещей в трудовом договоре. Договариваемся внутри коллектива, что площадь зала ресторана – зона вне кризиса. Внутри зала очень уютно и комфортно и пахнет «хорошей жизнью».

Мотивировать всех сотрудников, которые контактируют с клиентами, чтобы они делали предложения по улучшению всего, что можно: качество еды, обслуживания, освещения

Гостей должен встречать очень внимательный и профессиональный персонал, каждый из посетителей, вне зависимости от внешнего вида и маржинальности заказа, должен чувствовать себя VIP-персоной, а для этого нужно вернуть центр обучения. Центр обучения – нужно проанализировать состав этого отдела в сети на разумную достаточность и компетентность. Не нужно открываться на «широкую ногу».

Основные пункты о том, что необходимо сделать:

-настроиться на долгосрочную работу и результаты;

-спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости;

-руководителям договориться и выбрать единое направление.

Выводы по главе

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети «El Fuego» предлагается оптимизация меню и ценовой политики. Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых»).

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансово емкие решения:

- «подгонять» ресторан под спрос;

-изменить меню;

-работать над стимуляцией спроса;

-эвент-мероприятия;

-работа с персоналом.

Основные пункты о том, что необходимо сделать:

-настроиться на долгосрочную работу и результаты;

-спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости;

-руководителям договориться и выбрать единое направление.

Заключение

Управленческое решение - социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли.

Принятие решений  - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Сеть ресторанов «El Fuego» осуществляет свою деятельность в городе Архангельске и Северодвинске. Принятие решений в ресторане «El Fuego» - это процесс, при котором практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений.

Методы анализа и решения проблем (методы принятия решений) в ресторане «El Fuego» раз­личаются в зависимости от типа решаемых задач или проблем. Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем в ресторане «El Fuego» существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, ру­ководствах и т. п. В них четко и определенно регламентируется последователь­ность анализа ситуаций и решения проблем. В ресторане «El Fuego» для принятия решений так же используется принцип большинства голосов.

Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на раз­ных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Главная проблема компании – уход платежеспособных потребителей, сокращение спроса данной категории потребителей.

Для вывода из кризиса ресторанной сети предлагается оптимизация меню и ценовой политики. Ориентация на сегмент с более низкими доходами (новый средний чек 750 руб. позволит расширить сегмент потребителей и удержать «старых»).

Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансово емкие решения: «подгонять» ресторан под спрос; изменить меню; работать над стимуляцией спроса; эвент-мероприятия; работа с персоналом.