Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

2.2. Особенности мотивации персонала в ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» и оценка ее эффективности при сформированной системе управления компанией

Для улучшения характеристик системы управления необходимо грамотно учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала. Поскольку трудовые отношения между работником и работодателем являются предметом правового регулирования, грамотное использование юридических средств при формировании систем стимулирования работников приобретает для работодателей немаловажное значение. Так, в соответствии со статьей 9 ТК РФ^[25] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ^[26] работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Соответственно, особенности стимулирования труда и учета мотивации персонала должно быть регламентировано соответствующим образом.

В ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» уделяется особое внимание долгосрочному стимулированию персонала. Так, почти каждый сотрудник, проработавший в компании более 1 года, участвует в управлении организацией. При принятии важных решений генеральный директор основывается не только на свой опыт и своё решение, но и учитывает мнения сотрудников, работающих в сфере решающейся проблемы или задачи. Помимо этого, генеральный директор обсуждает с высшим звеном менеджмента компании план социально-экономического развития компании, совместно ведут разработку мотивационной деятельности.

Определенно слабой стороной управления является кадровая политика компании: у сотрудников отсутствует выраженная мотивация, в связи с чем высокий уровень текучести кадров. У многих сотрудников небольшой опыт работы в других организация, а зачастую и вовсе нет опыта работы. Однако рассматривать эту ситуацию можно с двух сторон: молодые сотрудники без опыта работы не претендуют на высокие заработные платы, при этом они замотивированы на успешный результат, чтобы проявить себя и зарекомендовать как специалиста в сфере своей деятельности. Чтобы их энергию направить в «нужное русло» руководитель подсказывает и ориентирует сотрудника на правильность выбора пути решения той или иной проблемы, помогая ему освоиться и не бояться трудностей во взаимоотношениях внутри компании, так и с поставщиками и клиентами.

Чтобы определить истинную причину сниженной управляемости системы управления компании ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» проведено социально-психологическое исследование с применением метода тестирования на основе методики Motype В.И.Герчикова. В исследовании приняли участие 30 сотрудников головного офиса ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)». Тестирование проведено в онлайн-формате удаленно. В результате исследования сформированы 30 мотивационных профилей респондентов. Усредненный мотивационный профиль сотрудника ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Мотивационный профиль сотрудника ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» (усредненный, по 30 респондентам)

Как показывает анализ полученных результатов, доминирует в трудовом коллективе инструментальный мотивационный тип (нацелены на краткосрочные стимулы, хорошо воспринимают материальное денежное стимулирование по результатам индивидуального труда, готовы к конкуренции). Также высоки показатели хозяйственного типа мотивации (добровольно принимают на себя ответственность, характеризуются обостренным требованием свободы действий и не терпят тотального контроля).

Таким образом, в данном подразделе нами установлено и показано, что сотрудники ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» обладают достижительным типом мотивации экономической деятельности. Однако они нацелены преимущественно на краткосрочный результат и не способны демонстрировать высокий уровень приверженности компании. Учет установленных особенностей мотивации сотрудников позволит повысить управляемость и достижимость системы управления компанией ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)», сделав ее более эффективной.

Таким образом, во втором разделе исследования установлено и показано, что в ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» сформирована четко структурированная, достаточно устойчивая и в высокой степени адаптивная система управления. Однако сформированной системе управления не хватает управляемости и достижимости.

Сотрудники ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» обладают достижительным типом мотивации экономической деятельности. Однако они нацелены преимущественно на краткосрочный результат и не способны демонстрировать высокий уровень приверженности компании.

Учет особенностей мотивации сотрудников позволит повысить управляемость и достижимость системы управления компанией ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)», сделав ее более эффективной.

2.3. Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в системе управления в компании ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)»

Внутренняя мотивация основана на личном вкладе человека в трудовую деятельность. Благодаря ей он формирует собственные цели и мотивы, решает задачи, лучше и эффективнее выполняет свою работу. На формирование внутреннего побуждения оказывает большое число взаимосвязанных и постоянно изменяющихся потребностей. Задачей менеджера является выявить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Вследствие этого первой проектно-практической рекомендацией рекомендаций по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в системе управления ритейл-компанией ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» является внедрение практики регулярного анализа мотивационного профиля сотрудников на основе доминирующих потребностей. В частности, при отборе кандидатов следует внедрить в качестве одного из мероприятий оценку мотивации. Условием дальнейшего рассмотрения кандидата должен стать подтвержденный достижительный тип мотивации (в системе В.И.Герчикова таковыми являются инструментальный, патриотический, профессиональный, хозяйственный). При выявлении избегательного типа мотивации кандидата следует снимать с рассмотрения. Кандидаты с избегательным типом мотивации, трудоустроенные в компанию, не будут приносить ей пользу, поскольку не будут должным образом откликаться на позитивные стимулы, предлагаемые ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» своему персоналу. Также сотрудники люмпенизированного типа негативно влияют на своих коллег, формируя демотивирующую обстановку в коллективе. Все это снижает управляемость трудового коллектива и уровень управляемости и достижимости как характеристик системы управления компанией.

В дополнение к отборочным мероприятиям следует оценивать мотивацию сотрудников каждый раз на этапе организационных изменений, затрагивающих систему стимулирования труда персонала ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)». Ведь только в таком случае гарантировано управляемое и точечное воздействие новых стимулов и обновленной системы стимулирования в целом на показатели деятельности компании. И напротив, если выбраны неверные стимулы, компания не сможет достичь заданных параметров, а персонал не решит поставленные перед ним задачи.

Более пристальное внимание к мотивационным профилям сотрудников позволит своевременно скорректировать систему стимулирования, выбрав нужные сотрудником именно в данный момент стимулы, что повысит адресность стимулов. Более адресное воздействие стимулов позволит предотвратить нецелевое использование средств ФОТ, когда премиальный фонд тратится, а поставленные задачи не решаются. Соответственно, своевременная диагностика позволяет повысить эффективность расходования ФОТ и эффективность системы управления компанией за счет улучшения таких ее характеристик, как управляемость и достижимость.

Проведенный анализ показал, что в настоящее время в ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» материальные денежные стимулы преобладают над другими видами стимулов, а краткосрочное стимулирование преобладает над долгосрочным. Иными словами, работников стимулируют к выбору верного трудового поведения преимущественно деньгами и «здесь и сейчас».

К инструментам долгосрочного стимулирования, рекомендованным к внедрению в ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)», относятся следующие:

• надбавка за стаж работы в компании: позволяет дополнительно мотивировать лояльных компании сотрудников к построению долгосрочной карьеры в данной компании. Многие российские компании применяют данный инструмент, и для российских работников в силу их менталитета он является эффективным. Это дополнительное признание заслуг перед компанией и повышение статуса опытного работника в глазах остального персонала;
• система участия в прибыли и принятии решений в компании: наиболее эффективный стимул для долгосрочной мотивации к труду и экономической деятельности в рамках данной компании. Наиболее известный пример компании, максимально применяющей данный инструмент – компания Huawei, где каждый работник имеет акции компании, а акций в свободном обращении нет, а также должности высшего руководства являются временными, а все решения принимаются коллегиально путем собраний и голосований. Особенно эффективен данный инструмент для сотрудников с хозяйственным и патриотическим типом мотивации;
• развитие системы нематериального стимулирования за счет включения инструментов стимулирования творчеством и свободным временем. На данный момент спектр применяемых в ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» нематериальных стимулов является скудным, преобладают стимулы направленные на командообразование и первичное обучение профессии. Расширение инструментов нематериального стимулирования позволит более адресно воздействовать на мотивацию экономической деятельности сотрудников, принадлежащих к различным мотивационным типам. Более того, применение таких стимулов позволит снизить риск профессионального выгорания сотрудников, к которому склонны сотрудники ритейл-компаний.

Мы считаем, что внедрение перечисленных предложений (инструментов диагностики и долгосрочного стимулирования) в практику стимулирования труда персонала ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)» позволит учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала, что, в свою очередь, повысит управляемость системы управления компанией.

Таким образом, в первом подразделе третьего раздела нами разработаны следующие проектно-практические рекомендации по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в системе управления ритейл-компанией ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)».

Российский рынок ритейла в сегменте продовольственных товаров и продуктов питания является рынком с насыщенной конкуренцией. Высокая конкуренция за потребителя приводит к тому, что руководство компаний, работающих на данном рынке, использует схожие системы стимулирования персонала. Основными акцентами в выбираемых ритейл-компаниями в России системах стимулирования выступают:

• подстегивание конкуренции между сотрудниками;
• ориентация исключительно на краткосрочные цели и задачи;
• преобладание в структуре оплаты труда переменной части над постоянной (примерно 70/30%);
• среди нематериальных стимулов применяется исключительно командообразование;
• мониторинг конкурентоспособности заработных плат.

Анализ показывает, что такая система стимулирования ориентирована, в первую очередь, на инструментальный тип мотивации. Однако сотрудники ритейл-компаний обладают различными мотивационными профилями. И сотрудникам патриотического, хозяйственного и профессионального мотивационных типов не может быть комфортно при такой системе стимулирования труда, поскольку они ориентированы в большей степени на долгосрочную результативность труда.

Как результат, российские ритейл-компании демонстрируют один из наиболее высоких уровней текучести кадров (наряду с сегментом HoReCa, где для высокой текучести кадров другие причины). Для розничного ритейла нормальными считаются цифры в 50-60% текучести. Это снижает управляемость, устойчивость и достижимость системы управления компанией, поскольку штат компании оказывается не укомплектован и крайне не стабилен. Нестабильный трудовой коллектив снижает устойчивость системы управления, поскольку меняется не только линейный персонал, но и сами управленцы. Высокая текучесть приводит к снижению стоимости кадрового капитала и к неспособности персонала решать поставленные задачи.

Кроме того, для персонала ритейл-компаний характерен высокий риск эмоционального и профессионального выгорания. Этому способствует сфера деятельности («человек-человек»), короткий цикл продажи (который постоянно повторяется), монотонность труда (много типовых повторяющихся операций), разъездной характер работы. Выгорание сотрудников приводит к обострению проблемы «латентной» текучести кадров, когда сотрудники, даже находясь на рабочем месте, не в состоянии приносить компании экономическую пользу.