Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.pdf

• переподготовку – целью, которой является приобретение работниками новых знаний (к примеру, необходимых для повышения по службе);

• повышение квалификации – с целью совершенствования компетенций работника (например, в связи с повышением требований к занимаемой должности).

4. Своеобразным способом стимулирования персонала в Японии является мобильность кадров организации, т.е. его передвижение по горизонтали или вертикали организационной структуры в рамках предприятия. Это дает возможность обучить работников гибкости и быстрой адаптации к новым условиям, выявить наличие необходимой квалификации и развить компетенции работников, и в итоге направлено на удовлетворение производственных потребностей организации в квалифицированных человеческих ресурсах.

5. Широко применяется практика совместной процедуры принятия решений (которая предполагает соответствующую совместную работу руководителей и работников) и привлечение работников в особые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности (так называемые «кружки контроля качества», «кружки за снижение себестоимости», «движение за бездефектную продукцию» и проч.). Такие меры воспитывают ответственность и развивают у работников лояльность к организации в целом.

• 1. Американская модель мотивации персонала

Американская модель в качестве базиса системы мотивации рас­сматривает оплату труда, что основано на определенных социально-культурных установках нации, т.е. ориентации на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека. Тем не менее, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

Системы материального стимулирования трудовой деятельности здесь представлены различными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования.

Например, модель оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем (одна из самых распространенных в США) предполагает, что дневной заработок работника определяется произведением часовой тарифной ставки на количество часов работы; при невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Эта система не предусматривает выплату премии, и ее отличительной чертой является простота планирования затрат и начисления заработной платы.

---

Существует также модель, при которой повышение оплаты труда зависит от уровня и роста квалификации, а также числа освоенных работником профессий (а не от его выработки). Здесь определяющими факторами для размера заработной платы является количество освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства и квалификация по освоенным специальностям. По мере приобретения новых навыков работнику присваивается некоторое число баллов, а повышение зарплаты происходит на основе достижения определенной суммы баллов. Преимуществами такой системы считаются мобильность рабочей силы внутри организации, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, рост выработки и удовлетворенности трудом.

Гибкость американских систем оплаты труда обеспечивают периоди­ческие аттестации работников, по итогам которых устанавливается уровень зарплаты на последующий период. Пересмотр заработной платы обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а далее – раз в полгода или год.

Весьма распространены в США различные формы коллективных систем премирования, в числе которых:

• Система «Скенлон» – между организацией и работниками заранее определен норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. При получении прибыли создается особый премиальный фонд (в определенном размере от условно чистой продукции), из которого 25% составляет резервный фонд (для покрытия возможного перерасхода фонда за­работной платы), а оставшиеся средства идут на премирование, причем из них 75% получают работники, а 25% – администрация. Премии выплачиваются ежемесячно, в соответствии с трудовым вкладом работника, на базе его основной заработной платы. По итогам года резервный фонд полностью распределяется между персоналом организации. Практика использования этой системы показывает повышение производительности труда, сокращение текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

• Система «Раккера» – устанавливает премиальный фонд в определенном размере от условно чистой продукции, вне зависимости от получения прибыли за истекший период; при этом 25% фонда резервируется, а 75% распределяется между работниками и руководством (без коллективного обсуждения распределения премии).

Отдельно необходимо отметить применение модели материального стимулирования по результатам труда, построенной на базе четко определенных критериев выполнения задач сотрудниками – системы KPI (от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения). Такая модель особым образом ориентирует систему мотивации и стимулирования в организации, представляя собой элемент управления по целям, т.е. опирается на активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических целей.

---

Несмотря на общую фокусировку американской системы на матери­альных составляющих, на сегодняшний день в ней не менее широко распространены различные методы нематериального стимулирования персонала, связанные с личной удовлетворенностью работников, их стремлению к индивидуальности и личной независимости, среди которых:

1. Неспециализированная («внутриорганизационная») карьера – означает, что работник может пройти все стадии профессионального развития в рамках одной организации, как специалист, владеющий разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости при которой для работников формируются все условия для максимальной отдачи в процессе трудовой деятельности.

3. Обогащение труда – например, через подбор работы для работника с учетом его морально-психологических качеств и знаний, что повышает интерес к труду и ответственность за результат.

4. Неявный контроль – в основе которого лежит поиск причин ошибок через опрос общественного мнения (применим в случае, когда процесс работы всей организации четко отлажен).

5. Специфическая кадровая политика – нацеленная на обеспечение организации специалистами высшей квалификации с помощью формирования рациональной системы обучения и переобучения работников.

6. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений – привлечение работников к выработке собственных предложений либо альтернативных вариантов при разработке решения (в этом случае процесс принятия решений осуществляется специальным коллегиальным органом, состоящим из авторитетных должностных лиц организации).

7. Политика максимального делегирования полномочий – направленная на развитие творческой активности и инициативности работников, повышение их информированности и лояльности к руководству.

8. Вера в индивидуализм – базируется на уважении к уникальности личности каждого человека и его значимость в рамках организации; нацелена на формирование взаимного доверия между руководителем и работниками. Один из механизмов развития индивидуализма в коллективе – поощрение несогласия, т.е. в одобрение собственного мнения работника, вне зависимости от его совпадения с мнением руководства.

9. Равное социальное положение работников в организации, т.е. установление единого социального статуса для всех членов коллектива, вне зависимости от ранга, занимаемого работником в иерархии организации.

• 1. Французская модель мотивации персонала

---

Французский подход базируется на разнообразии экономических инструментов, так как ее отличительной особенностью считается включение в рыночный механизм стратегического планирования. Ее преимуществами считаются осведомленность работников об экономическом положении компании и сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда. Это обеспечивает саморегулирование фонда оплаты труда.

Политика оплаты труда французских организаций опирается на два основных принципа:

1. Индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни во всех крупных организациях (что отражено в коллективных договорах с профсоюзами).

2. Индивидуализация оплаты труда (с помощью учета уровня квалификации и мобильности работника, качества выполняемой им работы и внесенных рационализаторских предложений).

Существуют следующие три подхода реализации этого принципа:

• на основе коллективного соглашения для каждого рабочего места определяется минимальная зарплата и «вилка» окладов, и оценка труда работника осуществляется по выполняемой работе (по критериям трудового вклада: количеству и качеству труда, участию в жизни организации);

• зарплата делится на две части: постоянную (зависит от занимаемой должности или рабочего места) и переменную (отражает эффективность труда), дополнительно выплачиваются премии (за качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.), при этом персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

• в организации вводится участие работников в прибыли, продажа им акций предприятия, выплата других видов премий.

Интересно, что во французских организациях используется своеобразная балльная методика оценки эффективности труда работников. Она предполагает начисление каждому работнику определенного количества баллов (от 0 до 120) по 6-ти критериям (профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение техники безопасности, этика производства, инициативность), в результате чего персонал делится на 5 категорий (по количеству набранных баллов), в рамках которых предоставляется определенная надбавка к зарплате.

• 1. Английская модель мотивации персонала

Английская система опирается на две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежную и акционерную (предполагающую частичную оплату в виде акций), а также применение «колеблющейся» заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации. Такое участие в прибылях позитивно отражается и на самой организации, и на ее работниках, так как улучшает их отношение к работе и стимулирует эффективность труда, что влечет повышения производительности.

---

В организациях Великобритании участие в прибылях осуществляется на основе индивидуального или коллективного соглашения и означает регулярные выплаты работнику соответствующей доли от прибыли в дополнение к установленной зарплате. В зависимости от базы для исчисления доли различают: участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте (образованной стоимости), трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Так, долевое участие в капитале означает внесение части личных средств работников в обмен на акции (облигации), с их использованием на приобретение основных фондов и оборотных средств. Оно влечет передачу работникам части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов. Трудовое долевое участие объединяет вышеуказанные формы, так как работник получает доход по трем направлениям: основная зарплата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

• 1. Немецкая модель мотивации персонала

Немецкая модель ориентируется на человека и его интересы, как на свободную личность, осознающую ответственность перед обществом. Не каждый человек в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому государство создает условия для всех граждан, устраняя несправедливость и защищая обделенных (безработных, больных, стариков и детей). Западные специалисты считают, что комбинация стимулирования труда и социальных гарантий является наиболее оптимальной моделью, которая в равной степени обеспечивает экономическое благосостояние и социальную защищенность.

• 1. Шведская модель мотивации персонала

Шведская система характеризуется сильной социальной политикой в целях сокращения имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Профсоюзы Швеции проводят политику солидарной заработной платы, которая направлена на решение ряда целевых задач, и дополнительного стимулирования постоянного процесса обновления производства на основе достижений науки и техники. При этом соблюдаются следующие принципы:

• равной оплаты за равный труд (работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату независимо от результатов хозяйственной деятельности, что способствует росту рентабельности организаций);

• сокращения разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы (через систему определения единого уровня повышения заработной платы, когда заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников, а также включения в коллективные договоры пунктов об опережающих темпах роста зарплаты у низкооплачиваемых категорий персонала, что создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы в материальных и интеллектуальных сферах производства).

---