Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.pdf

Согласно теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

• 1. Теория ожидания Виктора Врума.

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег — Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга — Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

Основными составляющими теории являются:

1. Ожидание результатов. Сотрудник готов работать интенсивнее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Однако, тут есть важное условие: результат должен быть достижим.

2. Ожидание вознаграждения. Ожидание вознаграждения за результат работает в комплексе с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения. У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого — повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску. Кроме того, работник оценивает, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению.

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание результата × ожидание вознаграждения × ожидаемая ценность вознаграждения.

Согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя

• 1. Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса

Теория справедливости (равенства) была разработана американским психологом Джоном Стейси Адамсом в 1963 году. Данная теория была основана на утверждении о том, что люди субъективно оценивают соотношение затраченных усилий и полученных вознаграждений, сравнивая при этом свой результат с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Джон Стейси Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

• Сокращение прикладываемых усилий;
• Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;
• Снижение самооценки;
• Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;
• Выбор другого объекта для сравнения;
• Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию^[3].
  1. Концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова

---

Модель Владимира Исаковича Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и отработана на многих отечественных предприятиях. Типологическая модель профессора Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1. Она основана не на меняющихся со временем потребностях человека, а на относительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.
2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рис. 1.3) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различают мотивации достижения и избегания.

Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных последствий за невыполнение поставленных задач или неудовлетворительное исполнение функций.

Рис. 1.3. Базовая модель трудовой мотивации

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). При появлении в группе сильного лидера, вступающего в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него разрушительного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

---

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

- Инструментальный тип. Работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Еего интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Работник с таким типом мотивации вероятно позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

- Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе самому), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Представители этого типа любят самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относятся с известной долей иронии. Такие работники быстро становятся лучшими специалистами в компании на своём фронте работ.

- Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, готовность взять на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание своего личного вклада в общие достижения.

- Хозяйский тип. Характеризуется принятием работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя дополнительных указаний, или постоянного контроля. Такие работники, вероятно, самые эффективные в смысле соотношения затрат и результатов. Однако хозяином очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

- Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Как правило отличается низкой квалификацией и не стремится ее повышать; безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко. Для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя и «халяву»

---

Возможные варианты применения концепции трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова описаны в Приложении 1.

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

Вопросами объединения целей организации с усилиями персонала занимались в последнее время не только многие ученые, но и специалисты зарубежных компаний, и в мировой практике существует ряд проверенных практикой подходов к выстраиванию мотивационных систем, доказавших свою рациональность и эффективность.

Однако в России и за рубежом подходы к мотивации и стимулированию труда имеют весьма заметные отличия. Несмотря на то, что сегодня многие отечественные организации при формировании собственной системы мотивации и стимулирования персонала все чаще пытаются ориентироваться на успешный зарубежный опыт, они нередко сталкиваются с рядом сложностей, связанных с недостаточным пониманием сущностных особенностей таких моделей и необходимости в их последовательной адаптации.

Изначально в менеджменте сложилось две наиболее характерных концепции мотивации персонала:

• восточная – представлена японским стилем управления, опирающимся на внутренние качества и потребности работника (сознательность, причастность к группе, повышение квалификации, объединение целей работника и организации, признательность работника за стабильность, хорошие условия жизни и труда, а также предоставляемые организацией гарантии);

• западная – американская модель управления, в которой мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и т.д).

При всех кардинальных различиях этих моделей управления на сегодняшний день специалистами наблюдается определенное заимствование и смешение подходов на практике, и даже их некоторое сходство в вопросах профессионального обучения и квалификационной подготовки работников, принципов продвижения кадров, а также участия персонала в прибылях организации.

Кроме того, некоторыми исследователями отмечается третье, сложившееся на данный момент направление – западноевропейское, наиболее яркими представителями которого являются французская, английская, немецкая и шведская модели, каждая из которых обладает своими характерными особенностями в формировании системы мотивации труда.

---

Сводный обзор основных современных тенденций систем мотивации трудовой деятельности в разных странах представлен в приложении 2.

• 1. Японская модель мотивации персонала

Японская модель считается наиболее гибкой из всех остальных систем. Однако ее существование построено на особенностях национального менталитета, и требует от людей высокой степени развития самосознания, приоритета общественных интересов над личными, а также готовности на определенные жертвы ради общего благосостояния.

В японской системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности распространены следующие методы:

1. «Пожизненный» найм работников, который является гарантией занятости, а также предоставляет ряд специфических льгот (надбавка к заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское страхование, финансовая поддержка при приобретении недвижимости, стипендиальные выплаты обучающимся детям сотрудников и т.п). В этом случае цели работника и организации синхронизируются, образуя зависимость: благосостояние человека = экономическое процветание организации.

2. Заслуги работников оцениваются по «принципу старшинства», который опирается на стаж работы в организации и возраст человека. По этому принципу обеспечиваются надбавки к зарплате за выслугу лет и продвижение работников по карьерной лестнице.

В большинстве японских организаций материальное стимулирование основано на трудовой тарификации работников. Сегодня наиболее распространена так называемая «синтезированная система» оплаты труда, где размер заработной платы формируется с учетом четырех основных факторов (возраст, стаж, профессиональное мастерство и результативность труда), причем базой для личной трудовой ставки являются возраст и стаж, а основой для определения величины трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию») служат профессиональное мастерство и результативность труда. Таким образом, использование трудовой ставки увязывается с квали­фикацией и трудовым вкладом работника, что сдерживает автоматический рост заработной платы в связи с показателями «старшинства», усиливая мотивацию к результативности труда.

3. Весьма важным моментом для японских организаций является развитие персонала, процесс которого включает три вида профессионального обучения:

• подготовку – с целью выпуска работника, квалифицированного во всех сферах деятельности (обычно распространяется на управленческий персонал);

---