Файл: Японская модель менеджмента (Кодекс бусидо и его место в культурном коде Японии).pdf

Глава 2.Японская система управления производительностью и качеством

2.1.Организация производства и принципы производительности крупных компания в Японии

Интерес к исследованиям японской экономики на микроуровне и к японской модели корпоративного управления резко возрос во всем мире в 80-е годы ХХ века - в период экономики «мыльного пузыря», когда на фоне умеренных темпов роста в основных промышленно развитых странах японская экономика развивалась весьма динамично, а японские корпорации уверенно действовали на международных рынках, демонстрируя высокую конкурентоспособность.

Российское японоведение также не оставляло без внимания эту проблематику, однако, настоящий бум интереса к японскому менеджменту пришелся на 1990-е годы, когда подобные исследования не только активизировались, но и обрели новое качество. Это было обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, освобождение от идеологических шор позволило применить современные подходы к данной группе проблем и повысить объективность анализа, и, во-вторых, такие исследования и разработки стали практически востребованы в связи с формированием в России частнопредпринимательского сектора, нуждающегося в качественном менеджменте.

Японский менеджмент, в течение десятилетий демонстрировавший свою высокую эффективность, в этих условиях не мог не привлечь внимание исследователей самых разных специальностей. При этом, рассматривая причины оживления в этой области научного анализа, следует принять во внимание следующее. Когда на рубеже 1980-1990-х гг. в России стали активно обращаться к зарубежному опыту в данной сфере, то внимание было сосредоточено, главным, образом, на американской модели. Переводились классические и не очень американские учебники, на которые, опиралось большинство программ бизнес-образования. Постепенно преодолевая «детскую болезнь вестернизации», российские ученые и практики пришли к осознанию того, что американская модель не единственная, и интерес к исследованиям японской системы управления начал постепенно возрастать. Кроме того, информация о японском опыте стала более доступной, причем не только для специалистов-японоведов, но и для исследователей других специальностей, а также для практиков (в частности, благодаря, организации бизнес-школ, семинаров, тренингов и стажировок с участием японских партнеров как на территории России, так и в самой Японии).

---

В последнее десятилетие интерес к японскому корпоративному управлению в России сохранился. Ряд японских компаний работает на российском рынке, привнося свои методы управления на российскую почву. В России работают японские центры, одним из направлений деятельности которых является подготовка российских бизнесменов и менеджеров. Изучение японского менеджмента включено в программы российского экономического образования и бизнес-образования. Иными словами, изучение японских методов управления переходит в практическую плоскость, а сам японский менеджмент перестает быть экзотикой. С этим связано наличие большого числа публикаций, в том числе и в первую очередь, электронных ресурсов, посвященных японскому менеджменту и по жанру являющихся учебными, обзорными и справочными. В данной статье нет смысла далее приводить подобные примеры, любой интересующийся читатель может ввести соответствующие слова в поисковик Интернета и найти большое количество таких публикаций. Они носят, в основном, вторичный характер и основаны на информации, почерпнутой из русско- и англоязычной (в том числе переводной) литературы.

В последнее десятилетие появилось также несколько интересных работ, касающихся корпоративной культуры и этики японского бизнеса.

Япония, по своему мировоззрению относится к странам, чья культура основывается на универсальных истинах. Местные жители ответственно относятся к принятым правилам и законам в стране, даже тем, которые являются негласными, а просто принятыми в обществе.

Япония - одна из самых ярких представителей культуры коллективизма, где совершенно неприемлемо ставить интересы одного человека на первое место, всё решается сообща пока все члены группы не придут к общему консенсусу. Японцы являются приверженцами «корпоративного духа и групповой солидарности», учатся подавлять амбиции и не выпячивать свои сильные качества, но при этом вся практика делового общения построена на точности и соблюдении правил.

Необходимо предусмотреть то, что японцы ответственно относятся ко времени, так что на деловую встречу лучше прийти вовремя. Необходимо учитывать, что японцы не любят суеты и не принимают никогда поспешных решений, стоит морально подготовиться к тому, что процесс переговоров может значительно затянуться и окончательное решение так и не будет принято.

Совершенно любое знакомство с японскими бизнесменами начинается с обмена визитными карточками, поэтому перед встречей с японцами стоит запастись достаточным количеством визиток. Для японцев использование визитных карточек играет большую роль. Они выступают у них как своеобразные «удостоверения личности», в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца - принадлежность к какой-либо фирме или организации, что, в конечном счете, определяет его положение в обществе. Если не подать свою карточку в ответ на протянутую карточку японца, то это очень может оскорбить любого японского бизнесмена.

---

В Японии также обращают внимание на статусно-иерархический аспект деловых отношений. В деловых коммуникациях японцы обращаются по титулам и фамилиям гораздо чаще, чем по именам, следуют стилю принятия решения «снизу - вверх», соблюдают соответствующий «должный уровень» при переговорах. Однако показатель «дистанция власти» имеет среднее значение для Японии, что можно объяснить тем, что различия между статусом сотрудников в этой стране меньше, чем на Западе. Японские чиновники или служащие фирм работают все вместе в большом помещении, и один отдел от другого отделен лишь условной перегородкой, устроенной с помощью офисной мебели и табличками с названиями отделов.

Следует учитывать тот факт, что во время знакомства следует поприветствовать всех участников в порядке иерархии, значимости их в обществе. Если японец действительно желает продвинуть своё решение, то он договаривается со всеми представителями - теми, кто «за», и теми, кто «против». Важно слушать мнение каждого из участников переговоров и не высказывать жёсткой критики в их адрес. Сначала вам представят главного работника компании, затем остальных по статусу, строго соблюдая иерархию. Главный по статусу работник компании в делегации выступает в качестве церемониального представителя, работники компании ниже по рангу непосредственно ведут переговоры или сделку. Однако не стоит ждать от японцев конечного решения вопроса непосредственно на встрече. На встречах устанавливается контакт, обсуждаются условия и детали, которые, к слову, обсуждаются досконально. Лучше взять на переговоры несколько квалифицированных специалистов, чтобы ответы были максимально точными и понятными. Результат большинства переговоров нейтральный, поэтому наберитесь терпения и ждите того момента, когда партнеры вам ответят. Не стоит прерывать «молчание» после переговоров, будьте терпеливы и скорее всего японцы дадут положительный ответ.

Социальный статус определяет место, которое занимает человек в определенной социальной системе. В Японии характерно широкое использование званий, титулов. Для любого японца важно показать свой статус в компании, поэтому, представляясь, он скажет, что он не просто начальник, а начальник отдела маркетинга или начальник финансов. Для них очень важно, чтобы и его партнер занимал высокое положение в своей компании, тогда они будут относиться к нему с уважением.

Япония относится к культуре универсальных истин. Японцы соблюдают правила - даже в таких ужасных ситуациях, как землетрясение, когда рушится все вокруг, они стараются не поднимать панику и следовать правилам общественной безопасности. Японцы живут в гармоничном коллективе и очень зависят от него. Главным условием существования в таком коллективе является соблюдение правил. Причем здесь важны даже не государственные законы, а негласные правила, принятые обществом. К таковым относятся и очереди, где люди аккуратно выстраиваются друг за другом.

---

Японская управленческая культура строится на пяти принципах:

1. Обеспечение занятости и доверительные отношения.

2. Гласность и ценность корпорации.

3. Управление, основанное на информации.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Соблюдение чистоты и порядка.

Принцип обеспечение занятости проявляется в пожизненном найме. Таким образом, уменьшается поток работников. Работники знают, что их не уволят и стремятся укрепить связь с коллегами. Также они могут поменять несколько мест и даже сменить сферу деятельности, но все в рамках одной компании. Работник понимает, что его личное развитие зависит от развития фирмы, на которую он работает. Если он имеет стаж работы более 5 лет, то его на другую работу, скорее всего, не возьмут. Уволить его тоже невозможно, за исключением уголовного преступления. Работодатель, который увольняет работника до выхода последнего на пенсию, совершает беспощадное наказание, так как он уже не сможет никуда устроиться. Компания при выходе на пенсию выплачивает пособие работникам, равное заработку за пять-шесть лет. Таким образом, пожизненный найм дает уверенность служащему в завтрашнем дне. Но есть минус такого явления: пожизненный найм не прописан в официальных документах - это как бы социальный договор, и в случае, если компания разоряется - она вынуждена сократить штат. Следовательно, данный принцип эффективен только для корпораций. К тому же, экономика не стоит на месте, появляются новые технологии и переучивать старых сотрудников невыгодно, так как проще нанять уже информированных молодых специалистов. Нарушается свобода выбора сотрудников, возможно, некоторые из них хотят уйти с фирмы, начать своей дело, но не могут из-за выработанного годами менталитета.

Гласность и ценность корпорации заключается в том, что все работники, пользуются общей базой информации. Создаются специальные стенды или буклеты, где отображаются графики и этапы развития корпорации. Служащие ощущают себя причастным к данной организации, более ответственны перед ней. Таким образом, повышается производительность. Например, президент фирмы «Sharp» ежегодно собирает всех подчиненных, и они обсуждают дела компании. Кроме того, каждый день он выбирает для общения по шесть работников во время утреннего и послеобеденного чая («метод похлопывания по плечу»). Все работники работают без надзирательства. Они должны быть уверены, что их цели совпадают с целями других, складывается высокий уровень коллективизма. Японский работник понимает, что он - это часть компании, и эффективность зависит от него, поэтому они стараются много работать, используют отпуск наполовину, заканчивают рабочий день, если выполнят весь необходимый объем работ. Японские компании повышают сплоченность коллектива путем празднования вместе всех праздников, играют в игры, выезжают на природу. Общие столовые, кабинеты, туалеты обеспечивают равенство между работником и работодателем.

---

Управление, основанное на информации, заключается в постоянном сборе данных. Таким образом, легко определить, найти ответственное лицо кто, где виноват. Выявляются также причины неисправности чего-либо и устраняются. Управленцы следят за числами компании, следят за объемом производства, продажи и рассматривают на основе статистических данных вероятность развития организации.

В отношении управления производством, ориентированного на качество, в Японии компании применяют всеобщий контроль качества. Это единый процесс, так как осуществляется работником и работодателем. Основные подходы к управлению качеством следующие:

Знать то, что нужно покупателям.

- Знать, сколько будет затрачено для достижения качества.

- Предупредить о возможных проблемах.

В любой организации все звенья заняты за контролем качества, используются статистические методы контроля над качеством, поощряется повышение квалификации, создаются временные команды для решения проблемы. Наиболее известны следующие модели управления качеством: система канбан, система Just-in-Time, кружки качества и программа «Пяти нулей».

Система Just-in-time («делать все вовремя») разработана на предприятиях «Тоёта» и получившая распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в производстве необходимых продуктов в необходимом количестве и в необходимое время. Инструментом служит квитанция КАНБАН, которая позволяет контролировать заказы на изготовление необходимого количества компонентов. Машины наделяются способностью думать и останавливают производственную линию в случае обнаружения брака. Но как не умны были машины, причиной возникновения брака является человек, поэтому уделяется особое внимание контролю качества и обучению персонала. Система «КАНБАН» и «Just-in-time» были изначально разработаны Г. Фордом и применена на заводе FordMotorCompany, а в Японии она усовершенствовалась.

Кружки качества основаны на обучении и поощрении персонала. Данные кружки обеспечивают:

1. Упрочнение связей между работниками.

2. Самообучение членов кружка.

3. Сокращение издержек.

4. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Японцы считают, что руководители всегда должны находиться на рабочем месте, чтобы моментально разрешать производственные проблемы. Возникла ситуация, где нужно посоветоваться с управленческим персоналом - узнали дальнейшее действия - проблема решена. Таким образом, тратится гораздо меньше времени на разрешение производственных проблем. Соблюдение чистоты и порядка- это пятый принцип японского менеджмента Хидеки Йосихара. «Порядок в голове - порядок в делах» - это девиз делопроизводства. Очень серьезное внимание уделяется чистоте и порядку в Японии. Качественная продукция не может создаваться на грязных, неорганизованных предприятиях. К тому же порядок в вещах увеличивает производительность.

---