Файл: Роль мотивации в поведении организации(Мотивация персонала в организации ).pdf

Кратко охарактеризуем наиболее известные мотивационные теории.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1940 году ввел в теорию и практику менеджмента понятие «иерархии потребностей». По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рисунок 2).

Рисунок 2 Иерархия потребностей по А. Маслоу [3, c.181]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей, и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. [5, c.180-181]

1. Физиологические потребности необходимы для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
3. Социальные потребности, так же называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому – либо или чему – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении, в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
5. Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [7, c.53-54]

 Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1.    Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.    Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3.    Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1.    Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2.    Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3.    Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4.    Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5.    Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6.    Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1.    Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2.    Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3.    Проводите с подчиненными периодические совещания.

4.    Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5.    Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

 Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала. [5, c 182-183] А также, поведение человека, не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность по иерархической структуре (например, человек из чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью). И если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

Теория Дэвида МакКлелланда. 

Справедливо полагая, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей человека, Д.МакКлелланд предложил дополнить её потребностями в успехе, власти и соучастия. У разных людей может доминировать та или другая из них. [7, c.54] 

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Однако потребность во власти имеет две формы:

1. Личная власть – желание демонстрировать свою власть над окружающими;
2. Институциональная власть – стремление к власти ради целенаправленной, эффективной организации работы других людей.

По мнению Мак-Клелланда, руководители, обладающие потребностью во власти первого типа, редко добиваются успеха и признания подчиненными. [5, c.183] Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди становятся отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других. Потребность успеха также находится где – то между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до конца. Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схоже с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. [7, c.54-55]

Теория двух факторов Ф. Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей – группу потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу и возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. К этим факторам относится: условия на рабочем месте, режим работы, контроль со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными, заработная плата. [8, c.103-104]

Эта двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации. [7, c.55]

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. [5, c.185]

В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и её выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Задачами менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя. [8, c.105] Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого - либо события. 

Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. [5, c.186-187]

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли в общем деле. Данная теория мотивации включает элементы теории ожиданий и теорий справедливости. Она включает пять переменных: восприятие, степень удовлетворения, затраченные усилия, вознаграждение и полученные результаты. Т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [1, c.26-27]

Стимулирование трудовой деятельности

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Система стимулирования труда работников организации включает, прежде всего, материальное стимулирование. Оно представляет собой комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации. В состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат (заработная плата, надбавки и доплаты, премиальные системы, система участия в капитале прибыли), применяемых в организации, и все формы материального не денежного вознаграждения (соцпакет). Соцпакет становится неотъемлемой частью имиджа компании, рассчитывающей на перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда. Формирование соцпакета предприятия должно базироваться на том, что услуги и льготы должны восприниматься сотрудниками как актуальные и нужные, а также должны способствовать решению проблем, которые негативно влияют на качество их работы.

Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией материального неденежного стимулирования персонала, является уравнительное распределение льгот (услуг) между работниками организации вне зависимости от индивидуальных заслуг.

Следует заметить, что выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании ограничивают возможности своего влияния на персонал. Отсутствие внимания или недостаточное внимание к нематериальному аспекту трудовой мотивации приводит к негативным проявлениям в поведении персонала. Поэтому средства материального стимулирования организации дополняют нематериальными стимулами.

Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации и стимулирование персонала, так как любой мотив трудовой деятельности имеет моральную подоплеку. Нематериальное вознаграждение оказывает поддерживающее, подкрепляющее влияние материальных стимулов. В совокупности с денежным вознаграждением оно способствует росту результатов деятельности.

Направлениями нематериального стимулирования персонала являются: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.