Файл: Роль мотивации в поведении организации(Мотивация персонала в организации ).pdf

Моральное стимулирование труда – это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих их общественное признание и престиж. Суть регулирования базируется на передачи и распространение информации о результатах, достижениях и заслугах работников.

Организационно (трудовое) стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, предоставление им права голоса при решении ряда проблем, как правили, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Получив удовлетворение от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность повторения этого в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности.

Еще одной проблемой современного работника является нехватка свободного времени. Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника за счет изменения времени занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику возможностей реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, здоровья и отдыха.

Цель стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую производительность труда и достигнутые успехи. [8, c 108-114]

Весь «набор» данных стимулов к труду должны быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме. [6, c.73]

По итогу данной главы, можно сделать следующий вывод:

Суть и смысл мотивации, возможно, понятен всем, но не каждый может применить её с результатом на 100%. Любая эффективная компания выстраивает свой стиль управления, в котором сочетаются и применяются свои методы мотивации и стимулирования работников. И, если эти методы мотивации действенны, то компания, в своем сегменте рынка, станет эффективной с хорошим имиджем.

Рассмотренные теории объединяют друг друга в общем процессе мотивации персонала. Но нет такой теории, которая бы объяснила, что точно лежит в основе мотивации. Заслуга всех авторов теорий мотивации в том, что они определили основные и значимые факторы мотивации личности. Теории получили широкое признание теоретиков и практиков. Любой руководитель, при выборе и создании системы мотивации и стимулирования работников, должен учитывать элементы всех теорий. Каждый руководитель должен понимать, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение нужных результатов.

Глава 2 Анализ способов мотивации в компании X5 Retail Croup гипермаркет «Карусель»

Общие сведения о компании X5 Retail Croup гипермаркет «Карусель»

Первый гипермаркет «Карусель» основан в 2004 году в Санкт-Петербурге и с 2008 года торговая сеть вошла в состав одной из крупной торговой сети X5 Retail Group, действующей и в настоящее время на рынке России. На сегодняшний день «Карусель» насчитывает 91 гипермаркет. Средняя площадь магазина – 4000 кв. м. В работе будет представлен к анализу гипермаркет «Карусель» в г. Домодедово ул. Краснодарская д.2. Гипермаркет расположен в отдельном здании, на выезде из города.

Концепция «Карусели» состоит из трёх элементов – ассортимент, ценообразование и удобство для покупателей.

Основными видами деятельности является:

- розничная и оптовая торговля товарами народного потребления;

- производство, переработка, закупка и реализация производственных товаров;

- организация общественного питания;

- производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов.

Гипермаркет «Карусель» предлагает покупателям сделать покупки в одном месте, по самым доступным ценам, что нужно каждому члену семьи: продукты, бытовую химию, детские товары, корма для животных и многое другое. Мясные и рыбные цеха, пекарни, и кондитерские «Карусели» позволяют обеспечить разнообразие готовых блюд и продуктов собственного производства. В целом, ассортимент насчитывает более 25000 наименований товара. Ценовая политика строится на принципе ориентации на регион присутствия и предложения лучшего сочетания цены и качества: покупатель получает как самые экономические продукты, так и высококачественные товары по выгодным ценам. В гипермаркетах регулярно проводятся промоакции, акции выходного дня, выпускаются каталоги, в которых собраны лучшие предложения в каждой товарной группе, а также кулинарные рецепты. В «Карусели» действует программа лояльности для покупателей – это бонусная карта «Карусель», которая является накопительной, начисленные бонусы с покупок можно потратить для оплаты части покупок или всех покупок. Также для держателей карт действуют персональные предложения, оповещения о которых приходит по смс или по электронной почте. В 2019 году введена новая программа для покупателя – социальная карта «Карусель», которая объединила скидку 5% для пенсионеров и программу карты «Карусель», Ежедневно гипермаркет «Карусель» посещают до 4000 клиентов. Сеть гипермаркетов участвует в программе «Линия жизни» - благотворительный фонд для тяжелобольных детей, в рамках которого покупатели собирают денежные средства.

Предприятие создано с целью получения прибыли от финансово – хозяйственной деятельности, для получения прибыли социальных и экономических интересов инвесторов и основателей.

Организационная структура гипермаркета «Карусель» - линейно – функциональная, с четким взаимодействием подразделений, быстрой реакцией на указания и разграничением ответственности за выполнение трудовой деятельности. Единоначальником в гипермаркете является директор, с полными полномочиями самостоятельно решать все вопросы организационно – хозяйственной деятельности.

Анализ и оценка существующей мотивации персонала в гипермаркете «Карусель»

Самыми важными факторами в системе управления персоналом в «Карусели» являются материальное стимулирование. В гипермаркете «Карусель» применяются следующие виды методов мотивации:

Материальное стимулирование персонала

В первую очередь – это механизм основной оплаты труда, затем дополнительные выплаты – премия, оплата питания. Заработная плата выплачивается два раза в месяц: аванс и основная часть с премией и оплатой за питания. Условия премирования регулируются «Положением о премировании работников формата гипермаркет». Целью данного Положения является стимулирование материальной заинтересованности работников в постоянном повышении эффективности своей работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей деятельности организации. Данное Положение доводится до сведения работников гипермаркета под роспись менеджером по персоналу гипермаркета. Право на премирование наступает, если:

- сотрудник отработал полностью календарный месяц

- премия не выплачивается:

• если работник отсутствует хотя бы 1 день, за исключением ежегодного оплачиваемого и учебного отпуска;
• дополнительных выходных дней за работу в выходные и праздничные дни;
• отпуска без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам (при наличии подтверждающих документов), таким как рождение ребенка, свадьба работника, смерть близких родственников.

- при наличии дисциплинарного взыскания премия не выплачивается за расчетный период, в котором имело место нарушение, если на конец расчетного периода дисциплинарное взыскание не снято

- выплата премии осуществляется в срок не позднее дня выплаты заработной платы за вторую половину месяца, следующего за расчетным периодом

Если в течение расчетного периода работник переводится с одной должности на другую, расчет премии производится, по каждой из должностей в отдельности.

Показатели эффективности труда персонала в гипермаркете «Карусель», которые дают право на получение премии, представлены в Таблице 1

Таблица 1

КПЭ^[1] линейного персонала на 2019 г.

Продолжение Таблицы 1

Методика расчета КПЭ линейного персонала, представлена в Приложении 1.

Относительно премии руководящего звена, размер премии составляет: директор – 60% от оклада (полугодовая), УТЗ^[5] - 40% от оклада (полугодовая). Менеджер отдела, заведующий производством, главный кассир, старший логист, администратор торгового зала, НСБ^[6], инженер – 20% от оклада (полугодовая).

При анализе существующей мотивации в гипермаркете, было выявлено, что мотивацией занимается специальный «Отдел по эффективности трудовых процессов и персонала», а в показатель премии директора, включена текучесть кадров. Данный факт доказывает, что компания дорожит каждым сотрудником.

Для соблюдения трудовой дисциплины используется мотивация в виде выговоров, затем депремирование.

Компания предоставляет материальную помощь, в случае трагических событий в семье работника и предоставление трех дней за свой счет, но с сохранением права на премию.

Чтобы лучше понять потребности и интересы своих сотрудников, следует проводить периодические опросы.

Проведение оценки мотивации персонала обусловлено необходимостью привлечения и удержания в организации квалифицированных работников, соответствующих нормам внутренней организационной культуры, а также в целях увеличения нематериальных активов, повышения интеллектуальной собственности и стабилизации уровня текучести кадров. [4 c.122]

При исследовании мотивации персонала в гипермаркете, было проведено анкетирование десяти человек, методом опроса. За основу была взята методика проведения выявления удовлетворенности персонала, в основе которой, исследования американского профессора психологии Ф. Герцберга. [4, c.139]

В рамках данного анкетирования, работникам необходимо было оценить степень важности для них, в баллах от «0» (совсем неважно) до «5» (критически важно), удовлетворенностью оплаты труда и стимулирования их работы в данном гипермаркете.

Полученные данные представлены в таблице 2, в которой сотрудниками оценена материальная система мотивации и в таблице 3, где сотрудниками оценена нематериальная сторона мотивации. Данные в анкете позволяют выявить не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации.

Таблица 2

Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной шкале)

Таблица 3

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

Продолжение таблицы 3