Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Теоретические особенности управления человеческими ресурсами ).pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 526

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами

1.1 Современные направления управления человеческим капиталом

Современное состояние рыночной экономики и жесткая конкуренция на мировых рынках заставляют руководителей искать надежные, рациональные и действенные модели управления персоналом. Приобретенный мировой опыт управления персоналом показывает, что инвестиции в новое оборудование на производственных предприятиях не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор, то есть не совершенствуются принципы организации труда и нет систематической работы по подготовке персонала с соответствующими инвестициями [3, c.90].

Человеческий ᅚфактор ᅚпризнан ᅚглавной ᅚпроизводительной ᅚсилой ᅚобщества ᅚи ᅚосновой ᅚконцепции ᅚменеджмента. ᅚВ ᅚсовременных ᅚусловиях ᅚзнания, ᅚумения, ᅚтрудовые ᅚнавыки, ᅚопыт ᅚработы, ᅚинициатива ᅚперсонала ᅚпредприятия ᅚполучают ᅚособую ᅚважность ᅚнаряду ᅚс ᅚфинансовым ᅚили ᅚпроизводственным ᅚкапиталом ᅚ[2, ᅚc.55]. ᅚ

В ᅚнаучной ᅚлитературе ᅚуделяется ᅚдостаточно ᅚмного ᅚвнимания ᅚвопросам ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚв ᅚцелом: ᅚорганизации ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом, ᅚизучению ᅚи ᅚанализу ᅚсоответствующих ᅚтенденций ᅚв ᅚзарубежных ᅚстранах, ᅚразработке ᅚобобщающего ᅚпоказателя ᅚэффективности ᅚуправления ᅚперсоналом. ᅚ

Цель ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚ- ᅚэто ᅚобеспечение ᅚэффективной ᅚорганизации ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚв ᅚпределах ᅚотдельного ᅚпредприятия ᅚили ᅚучреждения. ᅚВ ᅚусловиях ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚсовременное ᅚпонимание ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚзаключается ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚвместо ᅚизвестной ᅚсхемы ᅚуправления ᅚА.Файоля ᅚ(планирование, ᅚорганизация, ᅚраспорядительство, ᅚкоординация, ᅚконтроль) ᅚначинает ᅚфункционировать ᅚболее ᅚсложная ᅚмодель, ᅚоснованная ᅚна ᅚвзаимосвязи ᅚуправленческих ᅚпроцессов ᅚи ᅚопераций, ᅚцелей ᅚи ᅚресурсов ᅚорганизации ᅚ[1, ᅚc.102]. ᅚ

Управление ᅚперсоналом ᅚприобретает ᅚвсе ᅚактуальное ᅚзначение ᅚкак ᅚфактор ᅚповышения ᅚконкурентоспособности ᅚпредприятия, ᅚдостижения ᅚуспеха ᅚв ᅚреализации ᅚего ᅚстратегии ᅚразвития. ᅚ

На ᅚсегодняшний ᅚдень ᅚосновными ᅚпроблемами, ᅚс ᅚкоторыми ᅚсталкиваются ᅚпри ᅚуправлении ᅚперсоналом ᅚявляется ᅚподбор, ᅚто ᅚесть ᅚформирование ᅚкадров ᅚс ᅚсовременным ᅚэкономическим ᅚмышлением, ᅚа ᅚтакже ᅚобеспечение ᅚэффективности ᅚтруда ᅚработников, ᅚсохранение ᅚблагоприятного ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе ᅚи ᅚмногое ᅚдругое. ᅚ

Следует ᅚотметить, ᅚчто ᅚрезультативность ᅚработы ᅚперсонала ᅚопределяется ᅚналичием ᅚу ᅚработников ᅚэмоционального ᅚинтеллекта, ᅚкоторый, ᅚв ᅚсвою ᅚочередь ᅚявляется ᅚважной ᅚсоставляющей ᅚсоциальной ᅚкомпетентности ᅚработника.

Для ᅚсоздания ᅚсовершенно ᅚновой ᅚмодели ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами, ᅚкоторая ᅚв ᅚусловиях ᅚэкономических ᅚизменений ᅚРоссия ᅚдаст ᅚвозможность ᅚполучить ᅚлучший ᅚрезультат, ᅚнадо: ᅚпроанализировать ᅚсуществующую ᅚуправленческую ᅚпрактику ᅚотечественных ᅚпредприятий, ᅚпри ᅚэтом ᅚособое ᅚвнимание ᅚнадо ᅚуделять ᅚкультурным ᅚи ᅚсоциально-историческим ᅚфакторам, ᅚвлияющим ᅚна ᅚразвитие ᅚэффективных ᅚуправленческих ᅚсистем; ᅚизучить ᅚи ᅚпроанализировать ᅚуправленческую ᅚпрактику ᅚзарубежных ᅚстран, ᅚопределить ᅚпринципы, ᅚположенные ᅚв ᅚоснову ᅚсистем ᅚуправления ᅚпредприятиями, ᅚэффективность ᅚуправления ᅚкоторыми ᅚне ᅚподвергается ᅚсомнениям ᅚ[10, ᅚc.69]. ᅚ

Важно ᅚпонимать, ᅚчто ᅚнадо ᅚне ᅚзанимать ᅚту ᅚили ᅚиную ᅚмодель, ᅚа ᅚсоздавать ᅚновую ᅚ- ᅚсобственную, ᅚосновываясь ᅚна ᅚсвоих ᅚтрадициях, ᅚсвоём ᅚположительном ᅚопыте, ᅚкоторый ᅚнельзя ᅚигнорировать. ᅚГлавной ᅚцелью ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚявляется ᅚобеспечение ᅚкадрами, ᅚих ᅚэффективное ᅚиспользование, ᅚпрофессиональное ᅚи ᅚсоциальное ᅚразвитие ᅚ[8]. ᅚ

Управление ᅚчеловеческим ᅚкапиталом ᅚ– ᅚэто‏ ᅚсо‏во‏купно‏сть ᅚвза‏имо‏связа‏нных ᅚэле‏ме‏нто‏в ᅚвключа‏ющих: ᅚце‏ль, ᅚза‏да‏чи, ᅚкрите‏рии, ᅚка‏дро‏вую ᅚпо‏литику, ᅚпо‏дбо‏р, ᅚо‏це‏нку, ᅚра‏сста‏но‏вку, ᅚа‏да‏пта‏цию ᅚи ᅚо‏буче‏ние‏ ᅚпе‏рсо‏на‏ла‏ ᅚ ᅚ(рисунок ᅚ1).

Та‏ким ᅚо‏бра‏зо‏м, ᅚпо‏д ᅚсисте‏мо‏йменеджмента ᅚчеловеческих ᅚресурсовможно ᅚпо‏нима‏ть, ᅚ ᅚта‏ка‏ю ᅚсисте‏му, ᅚв ᅚко‏то‏ро‏й ᅚре‏а‏лизуются ᅚвсе‏ ᅚфункции ᅚупра‏вле‏ния ᅚпе‏рсо‏на‏ло‏м ᅚпо‏сре‏дство‏м ᅚра‏зличных ᅚме‏то‏до‏в, ᅚпро‏це‏дур, ᅚприе‏мо‏в ᅚво‏зде‏йствияо‏рга‏низа‏ции ᅚна‏ ᅚсво‏их ᅚсо‏¬труднико‏в ᅚсце‏лью ᅚма‏ксима‏льно‏го‏ ᅚиспо‏льзо‏ва‏ния ᅚих ᅚпо‏те‏нциа‏ла‏ ᅚдля ᅚдо‏сти¬же‏ния ᅚце‏ле‏й ᅚо‏рга‏низа‏ции.

Российские ᅚспособы ᅚи ᅚприемы ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚкак ᅚдействующей ᅚсистемы ᅚв ᅚнастоящее ᅚвремя ᅚне ᅚсуществует. ᅚОсобенно ᅚэто ᅚкасается ᅚмалого ᅚи ᅚсреднего ᅚбизнеса. ᅚИсследования ᅚи ᅚопыт ᅚпрактического ᅚприменения ᅚисторических ᅚнаучных ᅚразработок ᅚв ᅚобласти ᅚуправления ᅚчеловеческим ᅚкапиталом ᅚпозволяет ᅚсделать ᅚвыводы ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚруководителям ᅚотечественных ᅚпроизводственных ᅚпредприятий ᅚнеобходимо ᅚпересмотреть ᅚсуществующую ᅚсистему ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚ- ᅚусовершенствовать ᅚнынешнюю ᅚили ᅚсоздать ᅚсобственную.

1.2 ᅚОценка ᅚэффективности ᅚуправления ᅚчеловеческим ᅚкапиталом

Управление ᅚперсоналом, ᅚявляясь ᅚпроцессом ᅚвлияния ᅚна ᅚчеловеческие ᅚресурсы, ᅚнаходится ᅚв ᅚпостоянной ᅚдинамике ᅚв ᅚчасти ᅚотношений ᅚорганизационно-экономического ᅚхарактера ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚуправляемым ᅚперсоналом. ᅚАмериканские ᅚученые ᅚДж. ᅚХиман ᅚ(J. ᅚHyman) ᅚи ᅚР. ᅚМэйсон ᅚ(R. ᅚMason) ᅚв ᅚподтверждение ᅚэтого ᅚвыделяют ᅚтри ᅚбазовые ᅚмодели ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚ[8, ᅚc. ᅚ43]. ᅚ

1. Менеджер ᅚпо ᅚперсоналу, ᅚкак ᅚпопечитель ᅚсвоих ᅚработников, ᅚзаботится ᅚо ᅚблагоприятной ᅚсоциально-психологической ᅚатмосфере ᅚи ᅚздоровых ᅚусловиях ᅚтруда ᅚв ᅚрабочем ᅚколлективе. ᅚЭта ᅚмодель ᅚоснована ᅚна ᅚсоциал-реформистских ᅚидеях ᅚконца ᅚXIX ᅚ– ᅚначала ᅚXX ᅚвека. ᅚВ ᅚданной ᅚмодели ᅚстатус ᅚменеджера ᅚпо ᅚперсоналу ᅚдовольно ᅚнизкий ᅚ– ᅚклерк, ᅚподготовленный ᅚв ᅚобласти ᅚсоциологии ᅚили ᅚпсихологии, ᅚпризванный ᅚпомочь ᅚлинейным ᅚруководителям ᅚпроводить ᅚэффективную ᅚполитику ᅚорганизации ᅚсреди ᅚнаемных ᅚрабочих.

2. Менеджер ᅚпо ᅚперсоналу, ᅚкак ᅚспециалист ᅚпо ᅚконтрактам, ᅚвыполняет ᅚфункции ᅚучета ᅚдолжностных ᅚперемещений, ᅚрегулирования ᅚтрудовых ᅚотношений ᅚв ᅚпроцессе ᅚпереговоров ᅚс ᅚпрофсоюзами, ᅚадминистративного ᅚконтроля ᅚза ᅚсоблюдением ᅚсотрудниками ᅚусловий ᅚтрудового ᅚдоговора. ᅚКак ᅚправило, ᅚэто ᅚтребует ᅚюридической ᅚподготовки, ᅚкоторая ᅚобеспечивает ᅚдовольно ᅚвысокий ᅚстатус ᅚменеджера ᅚпо ᅚперсоналу ᅚв ᅚорганизации.

3. Менеджер ᅚпо ᅚперсоналу, ᅚкак ᅚархитектор ᅚкадрового ᅚпотенциала, ᅚиграющий ᅚв ᅚорганизации ᅚведущую ᅚроль ᅚв ᅚразработке ᅚи ᅚреализации ᅚдолговременной ᅚстратегии ᅚкорпорации. ᅚВ ᅚзадачи ᅚменеджера ᅚпо ᅚперсоналу ᅚвходит ᅚобеспечение ᅚпрофессиональной ᅚи ᅚорганизационной ᅚкогерентности ᅚсоставляющих ᅚчеловеческого ᅚкапитала ᅚорганизации. ᅚМенеджер ᅚпо ᅚперсоналу ᅚвходит ᅚв ᅚсостав ᅚвысшего ᅚруководства ᅚпредприятия ᅚи ᅚимеет ᅚподготовку ᅚв ᅚобласти ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами.

Указанные ᅚподходы ᅚк ᅚописанию ᅚзадач ᅚи ᅚфункций ᅚменеджера ᅚпо ᅚперсоналу ᅚдают ᅚвозможность ᅚпроследить ᅚосновные ᅚстадии ᅚразвития ᅚуправления ᅚперсоналом. ᅚЗа ᅚрубежом ᅚпоследняя ᅚмодель ᅚвытеснила ᅚтрадиционные ᅚпредыдущие ᅚмодели ᅚв ᅚначале ᅚ80-х ᅚгодов ᅚXX ᅚвека. ᅚВ ᅚотечественную ᅚпрактику ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚданный ᅚподход ᅚначинает ᅚвнедряться ᅚтолько ᅚв ᅚпоследнее ᅚвремя ᅚ[6, ᅚc. ᅚ59].

Векторы ᅚтрансформации ᅚрынка ᅚтруда ᅚопределяют ᅚпотребности ᅚв ᅚразвитии ᅚи ᅚсовершенствовании ᅚсложившихся ᅚметодик ᅚуправления ᅚперсоналом. ᅚЭффективность ᅚреализации ᅚтехнологий ᅚкадрового ᅚменеджмента ᅚзависит ᅚот ᅚтого, ᅚв ᅚкакой ᅚмере ᅚучитываются ᅚте ᅚключевые ᅚтенденции, ᅚкоторые ᅚсложились ᅚкак ᅚвнутри ᅚстраны, ᅚтак ᅚи ᅚза ᅚее ᅚпределами. ᅚКлючевыми ᅚнациональными ᅚтенденциями ᅚявляются: ᅚ[17, ᅚc. ᅚ84]

1) ᅚсокращение ᅚчисленности ᅚнаселения ᅚтрудоспособного ᅚвозраста ᅚ(700-800 ᅚтыс. ᅚчел. ᅚв ᅚгод) ᅚпри ᅚодновременном ᅚускоренном ᅚвозрастании ᅚчисленности ᅚпенсионеров ᅚи ᅚснижении ᅚчисленности ᅚмолодежи;

2) ᅚувеличение ᅚобщего ᅚуровня ᅚэкономической ᅚактивности ᅚнаселения ᅚРоссии, ᅚпри ᅚсокращении ᅚпериода ᅚэкономической ᅚактивности ᅚсреднего ᅚработника;

3) ᅚрасширение ᅚсферы ᅚнеформальной ᅚзанятости ᅚи ᅚразвитие ᅚгибких ᅚсистем ᅚтрудоустройства;

4) ᅚнедоиспользование ᅚтрудового ᅚпотенциала, ᅚнесоответствие ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚуровню ᅚзаработной ᅚплаты;

5) ᅚдифференцированность ᅚв ᅚоплате ᅚтруда ᅚне ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚтрудовых ᅚзатрат ᅚи ᅚуровня ᅚпрофессионализма, ᅚа ᅚпо ᅚотраслям ᅚи ᅚвидам ᅚдеятельности;

6) ᅚотсутствие ᅚстандарта ᅚформирования ᅚпрофессиональных ᅚкомпетенций;

7) ᅚотсутствие ᅚэффективной ᅚсистемы ᅚнормирования ᅚтруда ᅚв ᅚряде ᅚсекторах ᅚи ᅚотраслях ᅚэкономики;

8) ᅚобщий ᅚструктурный ᅚдисбаланс ᅚрынка ᅚтруда.

Роль ᅚдиагностики ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚимеет ᅚогромную ᅚзначимость, ᅚзатрагивает ᅚмножество ᅚпроблем, ᅚвлияющих ᅚна ᅚработу ᅚкадров ᅚв ᅚцелом.

Алгоритм ᅚпроведения ᅚдиагностического ᅚанализасистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚследующие ᅚстадии:

- ᅚоценка ᅚэффективности ᅚтруда;

- ᅚоценка ᅚтекучести ᅚперсонала;

- ᅚвыявление ᅚошибок ᅚкадрового ᅚперсонала;

- ᅚанализ ᅚстимулирования ᅚи ᅚмотивации ᅚработников;

- ᅚоценка ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚперсоналом;

- ᅚисследование ᅚготовности ᅚк ᅚизменениям ᅚи ᅚреорганизации.

Систему ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚнеобходимо ᅚпостоянно ᅚсовершенствовать ᅚи ᅚулучшать. ᅚДля ᅚэтого ᅚнужно ᅚзнать ᅚв ᅚкаком ᅚнаправлении ᅚдвигаться, ᅚкакие ᅚизменения ᅚи ᅚв ᅚкакой ᅚобласти ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚпроводить. ᅚЭто ᅚвозможно ᅚтолько ᅚпосле ᅚпроведения ᅚоценки ᅚуже ᅚдействующей ᅚна ᅚпредприятии ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом.

1.3 ᅚПроблемы ᅚв ᅚуправлении ᅚчеловеческими ᅚресурсами

Проблема ᅚсистемы ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚвсегда ᅚбудет ᅚактуальной, ᅚпоскольку ᅚпоследняя ᅚобусловлена ᅚсовокупностью ᅚопределенных ᅚфакторов, ᅚсвязанных ᅚс ᅚразличными ᅚаспектами ᅚуправленческой ᅚдеятельности. ᅚУправленческая ᅚдеятельность ᅚнаправлена ᅚв ᅚпервую ᅚочередь ᅚна ᅚпринятие ᅚважных ᅚрешений, ᅚа ᅚтакже ᅚна ᅚразработку ᅚи ᅚреализацию ᅚпланов ᅚорганизации. ᅚФункции ᅚуправленческой ᅚдеятельности ᅚзаключаются ᅚв ᅚподборе ᅚсотрудников, ᅚдальнейшем ᅚих ᅚразвитии ᅚс ᅚпомощью ᅚобучения ᅚи ᅚпо ᅚповышения ᅚквалификации, ᅚв ᅚконтроле ᅚпоказателей ᅚвыполненной ᅚработы, ᅚа ᅚтакже ᅚматериальной ᅚи ᅚнематериальной ᅚстимуляции ᅚперсонала ᅚорганизации.

Существуют ᅚразличные ᅚподходы ᅚизучения ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами. ᅚТак, ᅚфункциональный ᅚподход ᅚнаправлен ᅚна ᅚконцентрацию ᅚвнимания ᅚна ᅚважной ᅚпроблеме ᅚ– ᅚвоспроизводство ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚ[4, ᅚc. ᅚ416]. ᅚИными ᅚсловами, ᅚданный ᅚподход ᅚпомогает ᅚвыявить ᅚстороны, ᅚаспекты, ᅚкоторые ᅚмешают ᅚповышению ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚсотрудников, ᅚуровень ᅚвлияния ᅚтаких ᅚаспектов, ᅚа ᅚтакже ᅚпозволяет ᅚвыявить ᅚпотребность ᅚв ᅚповышении ᅚквалификации ᅚи ᅚобеспечении ᅚконкурентных ᅚпреимуществ.

Проблема ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚостро ᅚстоит ᅚперед ᅚнебольшими ᅚорганизациями ᅚи ᅚпредприятиями, ᅚкоторые ᅚнаходятся ᅚв ᅚсреде ᅚвысокой ᅚконкуренции ᅚи ᅚболее ᅚнизкого ᅚзапаса ᅚустойчивости. ᅚСледует ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚнаибольшие ᅚусилия ᅚтакие ᅚнебольшие ᅚпредприятия ᅚи ᅚорганизации ᅚнаправляют ᅚна ᅚдеятельность ᅚпо ᅚоптимизации ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Человеческие ᅚресурсы, ᅚто ᅚесть ᅚтрудовые ᅚресурсы ᅚ– ᅚэто ᅚперсонал ᅚорганизации. ᅚПерсонал ᅚорганизации ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚсостав ᅚнаемных ᅚработников, ᅚкоторые ᅚвладеют ᅚопределенными ᅚкомпетенциями, ᅚзнаниями ᅚи ᅚкачествами, ᅚв ᅚкоторых ᅚнуждается ᅚорганизация.

Следует ᅚотметить ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚпри ᅚграмотном ᅚвладении ᅚруководителем ᅚтакими ᅚфакторами, ᅚкак ᅚ1) ᅚпрофессионализм ᅚв ᅚуправлении ᅚперсоналом; ᅚ2) ᅚиспользование ᅚсовременных ᅚтехнологий; ᅚ3) ᅚоптимизация ᅚчеловеческого ᅚпотенциала; ᅚ4) ᅚсоставление ᅚплана ᅚреализации ᅚразвития ᅚперсонала ᅚредко ᅚвозникают ᅚпроблемы ᅚс ᅚиспользованием ᅚи ᅚдальнейшем ᅚвоспроизводством ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚ[2, ᅚc. ᅚ304]. ᅚТакже ᅚэффективность ᅚзапасов ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚзависит ᅚот ᅚактивности ᅚруководителя. ᅚТакая ᅚактивность ᅚзаключается ᅚв ᅚэмоциональном ᅚи ᅚматериальном ᅚвоздействии ᅚна ᅚсотрудников ᅚорганизации, ᅚа ᅚименно ᅚна ᅚих ᅚэмоции, ᅚчувства, ᅚсознание ᅚи ᅚповедение.

Положительное ᅚвоздействие ᅚруководителем ᅚна ᅚперсонал ᅚсоздает ᅚдинамичность, ᅚкоторая ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚне ᅚтолько ᅚвзаимоотношений ᅚв ᅚколлективе ᅚи ᅚсоздании ᅚблагоприятного ᅚпсихологического ᅚклимата, ᅚно ᅚи ᅚтакже ᅚприводит ᅚв ᅚактивное ᅚдвижение ᅚдеятельность ᅚсотрудников. ᅚТакое ᅚкачество ᅚчасто ᅚназывают ᅚ«гибкостью», ᅚ«пластичностью». ᅚ«Гибкость» ᅚруководителя ᅚобеспечивает ᅚтакже ᅚблагоприятный ᅚнастрой ᅚперсонала ᅚпри ᅚизменении ᅚвнешней ᅚсреды ᅚи ᅚпомогает ᅚбыстрее ᅚадаптироваться ᅚсотрудникам ᅚк ᅚновым ᅚусловиям ᅚи ᅚадекватно ᅚреагировать ᅚна ᅚразличные ᅚнововведения ᅚбез ᅚнегативного ᅚвоздействия ᅚна ᅚсилы ᅚи ᅚжелание ᅚперсонала ᅚвыполнять ᅚсвои ᅚдолжностные ᅚполномочия.

Благодаря ᅚне ᅚтолько ᅚзнаниям ᅚсоставляющих ᅚкомпонентов, ᅚфункций ᅚи ᅚкритериев ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами, ᅚно ᅚи ᅚих ᅚвладением, ᅚсотрудники ᅚвоспринимают ᅚруководителя ᅚи ᅚсложившуюся ᅚситуацию ᅚна ᅚрабочем ᅚместе ᅚв ᅚоптимистическом ᅚвиде. ᅚНа ᅚпрактике ᅚможно ᅚнаблюдать ᅚпрямую ᅚзакономерность ᅚэффективность ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚза ᅚсчет ᅚвысокого ᅚуровня ᅚпрофессионализма ᅚруководителя.

Итак, ᅚдля ᅚболее ᅚдетального ᅚизучения ᅚпроблемы ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚследует ᅚрассмотреть ᅚфункции ᅚорганизации, ᅚкоторые ᅚвыполняются ᅚобъектами ᅚи ᅚсубъектами ᅚразличных ᅚсфер ᅚи ᅚотраслей ᅚдеятельности ᅚпредприятия.

Функция ᅚ– ᅚэто ᅚаспект, ᅚза ᅚкоторый ᅚотвечает ᅚобъект ᅚили ᅚсубъект ᅚдеятельности. ᅚВ ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚимеются ᅚбазовое ᅚделение ᅚосновных ᅚфункций ᅚ[3, ᅚc. ᅚ68]:

-Планирование. ᅚОрганизация, ᅚзанимающаяся ᅚпланированием ᅚсвоей ᅚдеятельности, ᅚимеет ᅚчеткую ᅚцель, ᅚтекущий ᅚи ᅚпрогнозный ᅚрасчет ᅚресурсов ᅚи ᅚспособы ᅚдостижения ᅚпоставленных ᅚперед ᅚорганизацией ᅚзадач.

-Организация ᅚдеятельности. ᅚДанная ᅚфункция ᅚопределяется ᅚраспределением ᅚполномочий ᅚмежду ᅚотраслями, ᅚструктурами ᅚи ᅚсотрудниками. ᅚОрганизация ᅚдеятельности ᅚпозволяет ᅚисключить ᅚпереизбыток ᅚконтролирующего ᅚи ᅚнадзорного ᅚперсонала, ᅚоптимизировать ᅚимеющиеся ᅚсилы ᅚи ᅚресурсы ᅚи ᅚсоздать ᅚих ᅚэффективное ᅚвоспроизводство. ᅚБлагодаря ᅚорганизации ᅚдеятельности ᅚповышается ᅚэффективность ᅚработы ᅚв ᅚцелом, ᅚчто ᅚприводит ᅚк ᅚоткрытию ᅚновых ᅚперспектив ᅚна ᅚпути ᅚразвития ᅚпредприятия.

-Мотивация ᅚсотрудников. ᅚЭффективная ᅚдеятельность ᅚсотрудников ᅚ– ᅚоснова ᅚуспешной ᅚдеятельности ᅚвсей ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом.

-Контроль. ᅚКонтроль ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚв ᅚданном ᅚслучае ᅚналичие ᅚразработанного ᅚи ᅚсоставленного ᅚотчета ᅚпо ᅚсбыту, ᅚспросу ᅚи ᅚпредложению ᅚтоваров ᅚи ᅚуслуг.

-Координация. ᅚПредставляет ᅚсобой ᅚустановление ᅚбесперебойной ᅚсвязи ᅚмежду ᅚподразделениями ᅚвнутри ᅚорганизации, ᅚруководителями, ᅚспециалистами ᅚи ᅚт.д. ᅚКоординационные ᅚдействия ᅚпомогают ᅚустранить ᅚвозможное ᅚотклонения ᅚор ᅚраспланированной ᅚрежимной ᅚдеятельности.

Зная ᅚфункции ᅚорганизации, ᅚможно ᅚвыделить ᅚфункции ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚ[1, ᅚс. ᅚ215]:

-задачи ᅚэффективного ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов;

-задачи ᅚповышения ᅚпроизводительности;

-задачи ᅚоптимизации ᅚчеловеческих ᅚресурсов;

-задачи ᅚсовершенствования ᅚи ᅚразвития ᅚвнедренных ᅚтехнологий;

-задача ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Таким ᅚобразом ᅚнами ᅚвыявлена ᅚцель ᅚсовершенствования ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚ– ᅚрасширение ᅚграниц ᅚзнаний, ᅚумений, ᅚнавыков ᅚи ᅚкомпетенций, ᅚих ᅚсовершенствование ᅚдля ᅚповышения ᅚуровня ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚи ᅚувеличения ᅚуровня ᅚспособности ᅚсотрудников ᅚк ᅚустойчивости ᅚперед ᅚсложными ᅚзадачами ᅚорганизации.

Говоря ᅚо ᅚсуществующих ᅚсовременных ᅚподходах, ᅚнаправленных ᅚна ᅚвоспроизводство ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚследует ᅚотметить ᅚих ᅚнаправленность ᅚна ᅚстановление ᅚи ᅚразвитие ᅚтворчества ᅚв ᅚличности ᅚсотрудников. ᅚТакже, ᅚна ᅚданном ᅚэтапе ᅚстановления ᅚновой ᅚэкономики, ᅚрасходы ᅚна ᅚразвитие ᅚнеординарного ᅚмышления ᅚу ᅚперсонала ᅚбольше ᅚне ᅚотносятся ᅚк ᅚиздержкам ᅚрабочей ᅚсилы, ᅚа ᅚрассматриваются ᅚкак ᅚдолгосрочные ᅚинвестиции. ᅚКреативные ᅚсотрудники ᅚнеобходимы ᅚорганизации ᅚдля ᅚее ᅚпроцветания ᅚи ᅚобеспечения ᅚвысокого ᅚкачества ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚпоскольку ᅚв ᅚсовременное ᅚвремя ᅚбанальное ᅚмышление ᅚне ᅚпомогает ᅚв ᅚразвитии ᅚдеятельности.

Вместе ᅚс ᅚтем, ᅚсуществует ᅚмасса ᅚпроблем, ᅚкасаемых ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Так, ᅚнапример, ᅚна ᅚсегодняшний ᅚдень ᅚмногие ᅚорганизации ᅚсталкиваются ᅚс ᅚпроблемой ᅚповышения ᅚматериального ᅚвознаграждения ᅚрабочей ᅚсилы ᅚдо ᅚее ᅚстоимости ᅚ(сначала ᅚдо ᅚминимального ᅚпотребительского ᅚбюджета, ᅚа ᅚзатем ᅚдо ᅚпотребительского ᅚбюджета ᅚразвития). ᅚСотрудник, ᅚкоторый ᅚприносит ᅚпользу ᅚсвоей ᅚорганизации ᅚнеординарными ᅚи ᅚдейственными ᅚпредложениями ᅚс ᅚкаждым ᅚразом ᅚнуждается ᅚво ᅚвсем ᅚбольшем ᅚматериальном ᅚвознаграждении. ᅚЕсли ᅚречь ᅚидет ᅚо ᅚнебольшом ᅚпредприятии, ᅚто ᅚосознав ᅚсвой ᅚпотенциал ᅚданный ᅚсотрудник ᅚпокидает ᅚорганизацию ᅚв ᅚпоисках ᅚболее ᅚпривлекательного ᅚи ᅚвысокооплачиваемого ᅚместа ᅚработы. ᅚТем ᅚсамым ᅚденежные ᅚсредства, ᅚкоторые ᅚбыли ᅚзатрачены ᅚна ᅚего ᅚобучение ᅚи ᅚразвитие ᅚв ᅚнем ᅚнеординарных ᅚсторон ᅚпотрачены ᅚзря.

Для ᅚрешение ᅚданной ᅚпроблемы ᅚруководителям ᅚорганизаций ᅚследует ᅚтщательнее ᅚподходить ᅚк ᅚизучению ᅚпсихологического ᅚсостояния ᅚтаких ᅚсотрудников, ᅚа ᅚтакже ᅚпоощрять ᅚсотрудников, ᅚно ᅚне ᅚзлоупотреблять ᅚматериальным ᅚвознаграждением.

Следующая ᅚпроблема ᅚзаключается ᅚв ᅚнеумении ᅚруководителем ᅚорганизовать ᅚполучение ᅚприбыли ᅚс ᅚкаждой ᅚденежной ᅚединицы, ᅚкоторая ᅚбыла ᅚвложена ᅚинвестором ᅚв ᅚразвитие ᅚчеловеческого ᅚресурса. ᅚДля ᅚрешения ᅚданной ᅚпроблемы ᅚорганизациям ᅚследует ᅚразрабатывать ᅚмеханизм ᅚ«капитализации ᅚкадрового ᅚобеспечения». ᅚТо ᅚесть, ᅚв ᅚслучае ᅚопределенных ᅚзатрат ᅚна ᅚобучение ᅚперсонала ᅚследует ᅚдождаться ᅚрезультатов ᅚприменения ᅚсотрудниками ᅚновых ᅚнавыков ᅚи ᅚполучения ᅚот ᅚэтого ᅚприбыли. ᅚДо ᅚтех ᅚпор, ᅚпока ᅚэто ᅚне ᅚслучится, ᅚзатрачивать ᅚденежные ᅚсредства ᅚна ᅚдополнительное ᅚобучение ᅚне ᅚимеет ᅚсмысла, ᅚпоскольку ᅚэффект ᅚот ᅚданного ᅚдействия ᅚповторно ᅚможет ᅚбыть ᅚравен ᅚнулю. ᅚВ ᅚэтом ᅚслучае ᅚследует ᅚоптимизировать ᅚкадровый ᅚсостав.

Заключающей ᅚпроблемой ᅚявляется ᅚотказ ᅚнекоторыми ᅚруководителями ᅚорганизации ᅚв ᅚувеличении ᅚминимальной ᅚзаработной ᅚплаты ᅚдо ᅚсредней. ᅚЕсли ᅚвыше ᅚмы ᅚговорили ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚнекоторых ᅚорганизациях ᅚнаоборот ᅚвысокие ᅚвыплаты ᅚзаставляют ᅚсотрудников ᅚ«зазнаться» ᅚи ᅚуволиться. ᅚТо ᅚв ᅚданном ᅚслучае ᅚнекоторые ᅚруководители ᅚне ᅚдо ᅚконца ᅚоценивают ᅚресурсы ᅚсвоих ᅚсотрудников, ᅚчто ᅚтакже ᅚприводит ᅚк ᅚдальнейшему ᅚувольнению ᅚи ᅚмиграции ᅚдостойных ᅚкадров. ᅚСледует ᅚнаходить ᅚбаланс ᅚв ᅚпоощрении ᅚкачественных ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Также, ᅚрешить ᅚперечисленные ᅚпроблемы ᅚможно ᅚв ᅚрамках ᅚпарадигмы ᅚнео-бюрократической ᅚшколы, ᅚкогда ᅚформулируется ᅚнекоторое ᅚ«идеальное» ᅚсостояние, ᅚи ᅚоно ᅚстановится ᅚкритерием ᅚдля ᅚпреобразований.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в деятельности организации

2.1 ᅚОрганизационно-экономическая характеристика АО «Ленстройтрест»

2.2 Проблемы использования кадровых ресурсов организации

2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия

Глава 3. Мероприятия по улучшению использования человеческого ᅚфактора при управлении персоналом

3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом

3.2. Проектная эффективность деятельности организации по ᅚтехнологии управления персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚбурное ᅚразвитие ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚтехнологий ᅚуправления ᅚбизнесом. ᅚЭто ᅚсущественно ᅚповышает ᅚтребования ᅚк ᅚквалификации ᅚперсонала, ᅚделает ᅚнеобходимым ᅚпостоянный ᅚмониторинг ᅚинноваций ᅚи ᅚспособствует ᅚих ᅚвнедрению. ᅚВсе ᅚэти ᅚфакторы, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚсодействуют ᅚросту ᅚконкурентоспособности ᅚбизнеса, ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚ- ᅚзначительно ᅚускоряют ᅚтемп ᅚработы ᅚи ᅚчрезмерно ᅚувеличивают ᅚпсихофизиологическое ᅚнагрузки ᅚна ᅚработников, ᅚснижая ᅚкачество ᅚих ᅚжизни ᅚ(нередко ᅚнапряженная ᅚработа ᅚуменьшает ᅚколичество ᅚвремени ᅚи ᅚсил ᅚдля ᅚобщения ᅚс ᅚродными ᅚи ᅚблизкими ᅚлюдьми). ᅚОсновной ᅚзадачей ᅚменеджмента ᅚявляется ᅚповышение ᅚкачества ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами, ᅚто ᅚесть ᅚулучшение ᅚего ᅚэкономических, ᅚсоциальных ᅚпоказателей ᅚкак ᅚвнутри ᅚпредприятия, ᅚтак ᅚи ᅚза ᅚего ᅚпределами. ᅚ

По ᅚрезультатам ᅚпроведенного ᅚисследования ᅚможно ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚуправление ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚна ᅚпредприятиях ᅚоказывает ᅚзначительное ᅚвлияние ᅚна ᅚдеятельность ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом. ᅚЭффективное ᅚуправление ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚпредполагает ᅚудовлетворение ᅚкак ᅚинтересов ᅚи ᅚпотребностей ᅚкомпании, ᅚтак ᅚи ᅚее ᅚсотрудников. ᅚПри ᅚэтом ᅚнеобходимо ᅚучитывать, ᅚчто ᅚабсолютно ᅚвсе ᅚподсистемы ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом: ᅚпоиск ᅚи ᅚподбор ᅚсотрудников, ᅚих ᅚадаптацию, ᅚобучение, ᅚстимулирование ᅚи ᅚт.п., ᅚиграют ᅚважную ᅚроль, ᅚи ᅚнеправильная ᅚорганизация ᅚэтих ᅚпроцессов ᅚможет ᅚпривести ᅚк ᅚконфликтам ᅚвнутри ᅚпредприятия, ᅚвысокой ᅚтекучести ᅚкадров, ᅚк ᅚснижению ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚи ᅚпотере ᅚорганизацией ᅚприбыли.

Особая ᅚзначимость ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚзаключается ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚона ᅚ– ᅚинструмент ᅚуправления ᅚна ᅚстратегическом ᅚуровне. ᅚКадровая ᅚполитика ᅚв ᅚфункциональном ᅚвыражении ᅚпревращается ᅚв ᅚкадровую ᅚдеятельность ᅚи ᅚкадровую ᅚработу, ᅚоднако ᅚособую ᅚроль ᅚона ᅚприобретает ᅚпри ᅚреализации ᅚстратегических ᅚрешений.

Практическая ᅚчасть ᅚданной ᅚработы ᅚбыла ᅚнаправлена ᅚна ᅚисследование ᅚсистемы ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚна ᅚанализируемом ᅚпредприятии. ᅚБыли ᅚвыявлены ᅚпроблемы ᅚв ᅚобласти ᅚформирования ᅚперсонала ᅚв ᅚчасти ᅚпланирования ᅚпотребности ᅚв ᅚтрудовых ᅚресурсов. ᅚТак ᅚкак ᅚпроцесс ᅚформирования ᅚперсонала ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚтри ᅚэтапа: ᅚоценка ᅚналичных ᅚресурсов; ᅚоценка ᅚбудущих ᅚпотребностей ᅚ(планирование ᅚперсонала); ᅚразработка ᅚпрограммы ᅚудовлетворения ᅚбудущих ᅚпотребностей ᅚпоиск ᅚпутей ᅚсовершенствования ᅚформирования ᅚперсонала ᅚна ᅚпредприятии ᅚоснован ᅚна ᅚанализе ᅚиспользования ᅚтрудовых ᅚресурсов, ᅚкоторое ᅚможно ᅚоценить ᅚпо ᅚколичеству ᅚотработанных ᅚдней ᅚи ᅚчасов ᅚрабочими ᅚза ᅚанализируемый ᅚпериод ᅚвремени, ᅚа ᅚтакже ᅚпо ᅚстепени ᅚиспользования ᅚфонда ᅚрабочего ᅚвремени. ᅚ ᅚДля ᅚрешения ᅚпроблем ᅚпредложены ᅚмероприятия:

- ᅚповышение ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚпутём ᅚвнедрения ᅚсовременных ᅚи ᅚэкономически ᅚвыгодных ᅚспособов ᅚи ᅚприемов ᅚорганизации ᅚпроизводственного ᅚпроцесса;

- ᅚосуществление ᅚмероприятий ᅚпо ᅚтехнике ᅚбезопасности, ᅚохране ᅚтруда, ᅚпроизводственной ᅚсанитарии ᅚи ᅚпротивопожарной ᅚбезопасности ᅚс ᅚцелью ᅚсокращения ᅚпотерь ᅚрабочего ᅚвремени, ᅚвызванных ᅚнеявками ᅚпо ᅚболезни, ᅚадминистративными ᅚотпусками ᅚи ᅚпрогулами.

Реалии ᅚсвидетельствуют, ᅚчто ᅚуправление ᅚпредприятием ᅚбазируется ᅚна ᅚвзаимодействии ᅚразличных ᅚсистем, ᅚсреди ᅚкоторых ᅚглавной, ᅚприводящей ᅚв ᅚдействие ᅚдругие, ᅚстала ᅚсистема ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами. ᅚВ ᅚусловиях ᅚрынка ᅚнерешенность ᅚэтой ᅚпроблемы ᅚявляется ᅚфактором ᅚнеэффективности ᅚдеятельности ᅚпредприятия ᅚи ᅚпричиной ᅚдеформации ᅚсоциально-трудовой ᅚсферы. ᅚПовышение ᅚтребований ᅚк ᅚперсоналу, ᅚприводит ᅚк ᅚтому, ᅚчто ᅚв ᅚрыночной ᅚэкономике ᅚРоссии ᅚодним ᅚиз ᅚсамых ᅚактуальных ᅚзадач ᅚявляется ᅚудовлетворение ᅚпотребностей ᅚэкономики ᅚи ᅚсоциально-трудовой ᅚсферы ᅚв ᅚвысококвалифицированных ᅚкадрах. ᅚПеремещение ᅚакцентов ᅚпо ᅚуправлению ᅚперсоналом ᅚк ᅚуправлению ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚделает ᅚприоритетными ᅚпотребности ᅚпредприятия ᅚв ᅚрабочей ᅚсиле, ᅚкоторые ᅚопределяются ᅚв ᅚрезультате ᅚфункционального ᅚанализа ᅚрабочих ᅚмест.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

1) ᅚсокращение ᅚчисленности ᅚнаселения ᅚтрудоспособного ᅚвозраста ᅚ(700-800 ᅚтыс. ᅚчел. ᅚв ᅚгод) ᅚпри ᅚодновременном ᅚускоренном ᅚвозрастании ᅚчисленности ᅚпенсионеров ᅚи ᅚснижении ᅚчисленности ᅚмолодежи;

2) ᅚувеличение ᅚобщего ᅚуровня ᅚэкономической ᅚактивности ᅚнаселения ᅚРоссии, ᅚпри ᅚсокращении ᅚпериода ᅚэкономической ᅚактивности ᅚсреднего ᅚработника;

3) ᅚрасширение ᅚсферы ᅚнеформальной ᅚзанятости ᅚи ᅚразвитие ᅚгибких ᅚсистем ᅚтрудоустройства;

4) ᅚнедоиспользование ᅚтрудового ᅚпотенциала, ᅚнесоответствие ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚуровню ᅚзаработной ᅚплаты;

5) ᅚдифференцированность ᅚв ᅚоплате ᅚтруда ᅚне ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚтрудовых ᅚзатрат ᅚи ᅚуровня ᅚпрофессионализма, ᅚа ᅚпо ᅚотраслям ᅚи ᅚвидам ᅚдеятельности;

6) ᅚотсутствие ᅚстандарта ᅚформирования ᅚпрофессиональных ᅚкомпетенций;

7) ᅚотсутствие ᅚэффективной ᅚсистемы ᅚнормирования ᅚтруда ᅚв ᅚряде ᅚсекторах ᅚи ᅚотраслях ᅚэкономики;

8) ᅚобщий ᅚструктурный ᅚдисбаланс ᅚрынка ᅚтруда.

Роль ᅚдиагностики ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚимеет ᅚогромную ᅚзначимость, ᅚзатрагивает ᅚмножество ᅚпроблем, ᅚвлияющих ᅚна ᅚработу ᅚкадров ᅚв ᅚцелом.

Алгоритм ᅚпроведения ᅚдиагностического ᅚанализасистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚследующие ᅚстадии:

- ᅚоценка ᅚэффективности ᅚтруда;

- ᅚоценка ᅚтекучести ᅚперсонала;

- ᅚвыявление ᅚошибок ᅚкадрового ᅚперсонала;

- ᅚанализ ᅚстимулирования ᅚи ᅚмотивации ᅚработников;

- ᅚоценка ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚперсоналом;

- ᅚисследование ᅚготовности ᅚк ᅚизменениям ᅚи ᅚреорганизации.

Систему ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚнеобходимо ᅚпостоянно ᅚсовершенствовать ᅚи ᅚулучшать. ᅚДля ᅚэтого ᅚнужно ᅚзнать ᅚв ᅚкаком ᅚнаправлении ᅚдвигаться, ᅚкакие ᅚизменения ᅚи ᅚв ᅚкакой ᅚобласти ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚпроводить. ᅚЭто ᅚвозможно ᅚтолько ᅚпосле ᅚпроведения ᅚоценки ᅚуже ᅚдействующей ᅚна ᅚпредприятии ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом.

1.3 ᅚПроблемы ᅚв ᅚуправлении ᅚчеловеческими ᅚресурсами

Проблема ᅚсистемы ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚвсегда ᅚбудет ᅚактуальной, ᅚпоскольку ᅚпоследняя ᅚобусловлена ᅚсовокупностью ᅚопределенных ᅚфакторов, ᅚсвязанных ᅚс ᅚразличными ᅚаспектами ᅚуправленческой ᅚдеятельности. ᅚУправленческая ᅚдеятельность ᅚнаправлена ᅚв ᅚпервую ᅚочередь ᅚна ᅚпринятие ᅚважных ᅚрешений, ᅚа ᅚтакже ᅚна ᅚразработку ᅚи ᅚреализацию ᅚпланов ᅚорганизации. ᅚФункции ᅚуправленческой ᅚдеятельности ᅚзаключаются ᅚв ᅚподборе ᅚсотрудников, ᅚдальнейшем ᅚих ᅚразвитии ᅚс ᅚпомощью ᅚобучения ᅚи ᅚпо ᅚповышения ᅚквалификации, ᅚв ᅚконтроле ᅚпоказателей ᅚвыполненной ᅚработы, ᅚа ᅚтакже ᅚматериальной ᅚи ᅚнематериальной ᅚстимуляции ᅚперсонала ᅚорганизации.

Существуют ᅚразличные ᅚподходы ᅚизучения ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами. ᅚТак, ᅚфункциональный ᅚподход ᅚнаправлен ᅚна ᅚконцентрацию ᅚвнимания ᅚна ᅚважной ᅚпроблеме ᅚ– ᅚвоспроизводство ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚ[4, ᅚc. ᅚ416]. ᅚИными ᅚсловами, ᅚданный ᅚподход ᅚпомогает ᅚвыявить ᅚстороны, ᅚаспекты, ᅚкоторые ᅚмешают ᅚповышению ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚсотрудников, ᅚуровень ᅚвлияния ᅚтаких ᅚаспектов, ᅚа ᅚтакже ᅚпозволяет ᅚвыявить ᅚпотребность ᅚв ᅚповышении ᅚквалификации ᅚи ᅚобеспечении ᅚконкурентных ᅚпреимуществ.

Проблема ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚостро ᅚстоит ᅚперед ᅚнебольшими ᅚорганизациями ᅚи ᅚпредприятиями, ᅚкоторые ᅚнаходятся ᅚв ᅚсреде ᅚвысокой ᅚконкуренции ᅚи ᅚболее ᅚнизкого ᅚзапаса ᅚустойчивости. ᅚСледует ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚнаибольшие ᅚусилия ᅚтакие ᅚнебольшие ᅚпредприятия ᅚи ᅚорганизации ᅚнаправляют ᅚна ᅚдеятельность ᅚпо ᅚоптимизации ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Человеческие ᅚресурсы, ᅚто ᅚесть ᅚтрудовые ᅚресурсы ᅚ– ᅚэто ᅚперсонал ᅚорганизации. ᅚПерсонал ᅚорганизации ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚсостав ᅚнаемных ᅚработников, ᅚкоторые ᅚвладеют ᅚопределенными ᅚкомпетенциями, ᅚзнаниями ᅚи ᅚкачествами, ᅚв ᅚкоторых ᅚнуждается ᅚорганизация.

Следует ᅚотметить ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚпри ᅚграмотном ᅚвладении ᅚруководителем ᅚтакими ᅚфакторами, ᅚкак ᅚ1) ᅚпрофессионализм ᅚв ᅚуправлении ᅚперсоналом; ᅚ2) ᅚиспользование ᅚсовременных ᅚтехнологий; ᅚ3) ᅚоптимизация ᅚчеловеческого ᅚпотенциала; ᅚ4) ᅚсоставление ᅚплана ᅚреализации ᅚразвития ᅚперсонала ᅚредко ᅚвозникают ᅚпроблемы ᅚс ᅚиспользованием ᅚи ᅚдальнейшем ᅚвоспроизводством ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚ[2, ᅚc. ᅚ304]. ᅚТакже ᅚэффективность ᅚзапасов ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚзависит ᅚот ᅚактивности ᅚруководителя. ᅚТакая ᅚактивность ᅚзаключается ᅚв ᅚэмоциональном ᅚи ᅚматериальном ᅚвоздействии ᅚна ᅚсотрудников ᅚорганизации, ᅚа ᅚименно ᅚна ᅚих ᅚэмоции, ᅚчувства, ᅚсознание ᅚи ᅚповедение.

Положительное ᅚвоздействие ᅚруководителем ᅚна ᅚперсонал ᅚсоздает ᅚдинамичность, ᅚкоторая ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚне ᅚтолько ᅚвзаимоотношений ᅚв ᅚколлективе ᅚи ᅚсоздании ᅚблагоприятного ᅚпсихологического ᅚклимата, ᅚно ᅚи ᅚтакже ᅚприводит ᅚв ᅚактивное ᅚдвижение ᅚдеятельность ᅚсотрудников. ᅚТакое ᅚкачество ᅚчасто ᅚназывают ᅚ«гибкостью», ᅚ«пластичностью». ᅚ«Гибкость» ᅚруководителя ᅚобеспечивает ᅚтакже ᅚблагоприятный ᅚнастрой ᅚперсонала ᅚпри ᅚизменении ᅚвнешней ᅚсреды ᅚи ᅚпомогает ᅚбыстрее ᅚадаптироваться ᅚсотрудникам ᅚк ᅚновым ᅚусловиям ᅚи ᅚадекватно ᅚреагировать ᅚна ᅚразличные ᅚнововведения ᅚбез ᅚнегативного ᅚвоздействия ᅚна ᅚсилы ᅚи ᅚжелание ᅚперсонала ᅚвыполнять ᅚсвои ᅚдолжностные ᅚполномочия.

Благодаря ᅚне ᅚтолько ᅚзнаниям ᅚсоставляющих ᅚкомпонентов, ᅚфункций ᅚи ᅚкритериев ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами, ᅚно ᅚи ᅚих ᅚвладением, ᅚсотрудники ᅚвоспринимают ᅚруководителя ᅚи ᅚсложившуюся ᅚситуацию ᅚна ᅚрабочем ᅚместе ᅚв ᅚоптимистическом ᅚвиде. ᅚНа ᅚпрактике ᅚможно ᅚнаблюдать ᅚпрямую ᅚзакономерность ᅚэффективность ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов ᅚза ᅚсчет ᅚвысокого ᅚуровня ᅚпрофессионализма ᅚруководителя.

Итак, ᅚдля ᅚболее ᅚдетального ᅚизучения ᅚпроблемы ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚследует ᅚрассмотреть ᅚфункции ᅚорганизации, ᅚкоторые ᅚвыполняются ᅚобъектами ᅚи ᅚсубъектами ᅚразличных ᅚсфер ᅚи ᅚотраслей ᅚдеятельности ᅚпредприятия.

Функция ᅚ– ᅚэто ᅚаспект, ᅚза ᅚкоторый ᅚотвечает ᅚобъект ᅚили ᅚсубъект ᅚдеятельности. ᅚВ ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚимеются ᅚбазовое ᅚделение ᅚосновных ᅚфункций ᅚ[3, ᅚc. ᅚ68]:

-Планирование. ᅚОрганизация, ᅚзанимающаяся ᅚпланированием ᅚсвоей ᅚдеятельности, ᅚимеет ᅚчеткую ᅚцель, ᅚтекущий ᅚи ᅚпрогнозный ᅚрасчет ᅚресурсов ᅚи ᅚспособы ᅚдостижения ᅚпоставленных ᅚперед ᅚорганизацией ᅚзадач.

-Организация ᅚдеятельности. ᅚДанная ᅚфункция ᅚопределяется ᅚраспределением ᅚполномочий ᅚмежду ᅚотраслями, ᅚструктурами ᅚи ᅚсотрудниками. ᅚОрганизация ᅚдеятельности ᅚпозволяет ᅚисключить ᅚпереизбыток ᅚконтролирующего ᅚи ᅚнадзорного ᅚперсонала, ᅚоптимизировать ᅚимеющиеся ᅚсилы ᅚи ᅚресурсы ᅚи ᅚсоздать ᅚих ᅚэффективное ᅚвоспроизводство. ᅚБлагодаря ᅚорганизации ᅚдеятельности ᅚповышается ᅚэффективность ᅚработы ᅚв ᅚцелом, ᅚчто ᅚприводит ᅚк ᅚоткрытию ᅚновых ᅚперспектив ᅚна ᅚпути ᅚразвития ᅚпредприятия.

-Мотивация ᅚсотрудников. ᅚЭффективная ᅚдеятельность ᅚсотрудников ᅚ– ᅚоснова ᅚуспешной ᅚдеятельности ᅚвсей ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом.

-Контроль. ᅚКонтроль ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚв ᅚданном ᅚслучае ᅚналичие ᅚразработанного ᅚи ᅚсоставленного ᅚотчета ᅚпо ᅚсбыту, ᅚспросу ᅚи ᅚпредложению ᅚтоваров ᅚи ᅚуслуг.

-Координация. ᅚПредставляет ᅚсобой ᅚустановление ᅚбесперебойной ᅚсвязи ᅚмежду ᅚподразделениями ᅚвнутри ᅚорганизации, ᅚруководителями, ᅚспециалистами ᅚи ᅚт.д. ᅚКоординационные ᅚдействия ᅚпомогают ᅚустранить ᅚвозможное ᅚотклонения ᅚор ᅚраспланированной ᅚрежимной ᅚдеятельности.

Зная ᅚфункции ᅚорганизации, ᅚможно ᅚвыделить ᅚфункции ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚ[1, ᅚс. ᅚ215]:

-задачи ᅚэффективного ᅚиспользования ᅚчеловеческих ᅚресурсов;

-задачи ᅚповышения ᅚпроизводительности;

-задачи ᅚоптимизации ᅚчеловеческих ᅚресурсов;

-задачи ᅚсовершенствования ᅚи ᅚразвития ᅚвнедренных ᅚтехнологий;

-задача ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Таким ᅚобразом ᅚнами ᅚвыявлена ᅚцель ᅚсовершенствования ᅚуправления ᅚчеловеческими ᅚресурсами ᅚ– ᅚрасширение ᅚграниц ᅚзнаний, ᅚумений, ᅚнавыков ᅚи ᅚкомпетенций, ᅚих ᅚсовершенствование ᅚдля ᅚповышения ᅚуровня ᅚпроизводительности ᅚтруда ᅚи ᅚувеличения ᅚуровня ᅚспособности ᅚсотрудников ᅚк ᅚустойчивости ᅚперед ᅚсложными ᅚзадачами ᅚорганизации.

Говоря ᅚо ᅚсуществующих ᅚсовременных ᅚподходах, ᅚнаправленных ᅚна ᅚвоспроизводство ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚследует ᅚотметить ᅚих ᅚнаправленность ᅚна ᅚстановление ᅚи ᅚразвитие ᅚтворчества ᅚв ᅚличности ᅚсотрудников. ᅚТакже, ᅚна ᅚданном ᅚэтапе ᅚстановления ᅚновой ᅚэкономики, ᅚрасходы ᅚна ᅚразвитие ᅚнеординарного ᅚмышления ᅚу ᅚперсонала ᅚбольше ᅚне ᅚотносятся ᅚк ᅚиздержкам ᅚрабочей ᅚсилы, ᅚа ᅚрассматриваются ᅚкак ᅚдолгосрочные ᅚинвестиции. ᅚКреативные ᅚсотрудники ᅚнеобходимы ᅚорганизации ᅚдля ᅚее ᅚпроцветания ᅚи ᅚобеспечения ᅚвысокого ᅚкачества ᅚчеловеческих ᅚресурсов, ᅚпоскольку ᅚв ᅚсовременное ᅚвремя ᅚбанальное ᅚмышление ᅚне ᅚпомогает ᅚв ᅚразвитии ᅚдеятельности.

Вместе ᅚс ᅚтем, ᅚсуществует ᅚмасса ᅚпроблем, ᅚкасаемых ᅚвоспроизводства ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Так, ᅚнапример, ᅚна ᅚсегодняшний ᅚдень ᅚмногие ᅚорганизации ᅚсталкиваются ᅚс ᅚпроблемой ᅚповышения ᅚматериального ᅚвознаграждения ᅚрабочей ᅚсилы ᅚдо ᅚее ᅚстоимости ᅚ(сначала ᅚдо ᅚминимального ᅚпотребительского ᅚбюджета, ᅚа ᅚзатем ᅚдо ᅚпотребительского ᅚбюджета ᅚразвития). ᅚСотрудник, ᅚкоторый ᅚприносит ᅚпользу ᅚсвоей ᅚорганизации ᅚнеординарными ᅚи ᅚдейственными ᅚпредложениями ᅚс ᅚкаждым ᅚразом ᅚнуждается ᅚво ᅚвсем ᅚбольшем ᅚматериальном ᅚвознаграждении. ᅚЕсли ᅚречь ᅚидет ᅚо ᅚнебольшом ᅚпредприятии, ᅚто ᅚосознав ᅚсвой ᅚпотенциал ᅚданный ᅚсотрудник ᅚпокидает ᅚорганизацию ᅚв ᅚпоисках ᅚболее ᅚпривлекательного ᅚи ᅚвысокооплачиваемого ᅚместа ᅚработы. ᅚТем ᅚсамым ᅚденежные ᅚсредства, ᅚкоторые ᅚбыли ᅚзатрачены ᅚна ᅚего ᅚобучение ᅚи ᅚразвитие ᅚв ᅚнем ᅚнеординарных ᅚсторон ᅚпотрачены ᅚзря.

Для ᅚрешение ᅚданной ᅚпроблемы ᅚруководителям ᅚорганизаций ᅚследует ᅚтщательнее ᅚподходить ᅚк ᅚизучению ᅚпсихологического ᅚсостояния ᅚтаких ᅚсотрудников, ᅚа ᅚтакже ᅚпоощрять ᅚсотрудников, ᅚно ᅚне ᅚзлоупотреблять ᅚматериальным ᅚвознаграждением.

Следующая ᅚпроблема ᅚзаключается ᅚв ᅚнеумении ᅚруководителем ᅚорганизовать ᅚполучение ᅚприбыли ᅚс ᅚкаждой ᅚденежной ᅚединицы, ᅚкоторая ᅚбыла ᅚвложена ᅚинвестором ᅚв ᅚразвитие ᅚчеловеческого ᅚресурса. ᅚДля ᅚрешения ᅚданной ᅚпроблемы ᅚорганизациям ᅚследует ᅚразрабатывать ᅚмеханизм ᅚ«капитализации ᅚкадрового ᅚобеспечения». ᅚТо ᅚесть, ᅚв ᅚслучае ᅚопределенных ᅚзатрат ᅚна ᅚобучение ᅚперсонала ᅚследует ᅚдождаться ᅚрезультатов ᅚприменения ᅚсотрудниками ᅚновых ᅚнавыков ᅚи ᅚполучения ᅚот ᅚэтого ᅚприбыли. ᅚДо ᅚтех ᅚпор, ᅚпока ᅚэто ᅚне ᅚслучится, ᅚзатрачивать ᅚденежные ᅚсредства ᅚна ᅚдополнительное ᅚобучение ᅚне ᅚимеет ᅚсмысла, ᅚпоскольку ᅚэффект ᅚот ᅚданного ᅚдействия ᅚповторно ᅚможет ᅚбыть ᅚравен ᅚнулю. ᅚВ ᅚэтом ᅚслучае ᅚследует ᅚоптимизировать ᅚкадровый ᅚсостав.

Заключающей ᅚпроблемой ᅚявляется ᅚотказ ᅚнекоторыми ᅚруководителями ᅚорганизации ᅚв ᅚувеличении ᅚминимальной ᅚзаработной ᅚплаты ᅚдо ᅚсредней. ᅚЕсли ᅚвыше ᅚмы ᅚговорили ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚнекоторых ᅚорганизациях ᅚнаоборот ᅚвысокие ᅚвыплаты ᅚзаставляют ᅚсотрудников ᅚ«зазнаться» ᅚи ᅚуволиться. ᅚТо ᅚв ᅚданном ᅚслучае ᅚнекоторые ᅚруководители ᅚне ᅚдо ᅚконца ᅚоценивают ᅚресурсы ᅚсвоих ᅚсотрудников, ᅚчто ᅚтакже ᅚприводит ᅚк ᅚдальнейшему ᅚувольнению ᅚи ᅚмиграции ᅚдостойных ᅚкадров. ᅚСледует ᅚнаходить ᅚбаланс ᅚв ᅚпоощрении ᅚкачественных ᅚчеловеческих ᅚресурсов.

Также, ᅚрешить ᅚперечисленные ᅚпроблемы ᅚможно ᅚв ᅚрамках ᅚпарадигмы ᅚнео-бюрократической ᅚшколы, ᅚкогда ᅚформулируется ᅚнекоторое ᅚ«идеальное» ᅚсостояние, ᅚи ᅚоно ᅚстановится ᅚкритерием ᅚдля ᅚпреобразований.

Глава 2. Анализ человеческого фактора в деятельности организации

Смотрите также файлы