Файл: Проектирование организации ( Сущность организационного проектирования ).pdf

Так, многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Появление Интернет и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» [2, С. 36].

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить на вопросы: «Нужна ли диверсификация?», «Обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?», «Расширять или сокращать ассортимент?», «За счет чего достигать конкурентного преимущества?» и др. Томпсон А. пишет: «Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения». Как видно на рис. 2, стратегия – нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план.

Отвергнутые компоненты стратегии

Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности компании

Новые инициативы плюс действующие компоненты стратегии

Фактическая стратегия компании

Адаптивные реакции на изменяющиеся условия

Рис. 2. Стратегия компания по А. Томпсону

В табл. 2 представлены обобщенные научные взгляды на понятие «стратегия».

Таблица 2

Научные взгляды на понятие «стратегия»

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

1. уровень принятия решений;
2. базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
3. стадия жизненного цикла отрасли;
4. относительная сила отраслевой позиции фирмы;
5. степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

В диверсифицированной компании выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональные и операционные, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональные и операционные.

Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – стратегия структурных единиц.

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: запланированные, нереализованные, возникающие, реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивную, состоящую из целенаправленных действий; реактивную, состоящую из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальную – совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

1. стратегию роста – основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;
2. стратегию стабилизации – стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
3. стратегию выживания – оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста – таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. Какой бизнес прекратить?
2. Какой бизнес продолжить?
3. В какой бизнес перейти?

По мнению известного специалиста в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (рис. 4).

Рис. 4. Общие стратегии по М. Портеру [31]

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

П.Ф. Друкер [2] классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом:

1. ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
2. нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
3. поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);
4. изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Распространенной является классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру [2], которая отражает четыре различных подхода к росту фирмы и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:

1. продукт;
2. рынок;
3. отрасль;
4. положение фирмы внутри отрасли;
5. технология.

Каждый из элементов находится в одном из двух состояний: существующем состоянии (старом) или же новом.

На рис. 5 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

1. стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
2. стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
3. стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирмы пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных ранее пяти элементов изменяется только один – положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
2. стратегия впередиидущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третья группа эталонных стратегий – стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

1. стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
2. стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
3. стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.

Рис. 5. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:

1. стратегия сокращения расходов;
2. стратегия «сбора урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
3. стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
4. стратегия ликвидации – фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких так называемых базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий – роста, сокращения, ограниченного роста).

Специалисты группы компаний «РУСКОНСАЛТ» отмечают: «Организационная структура должна поддерживать логику развития компании и соответствовать ее стратегии. В идеале. В реальности чаще всего структура определяет стратегию. Новая стратегия не будет работать, если не изменить структуру. Структура порождает поведение в организации» [26].

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме [10]:

1. уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;
2. устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
3. формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
4. определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
5. устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Итак, эффективная реализация стратегии требует адекватной организационной структуры. Стратегическое планирование определяет что именно компания будет делать, организационная структура определяет каким образом распределяются и задачи и ресурсы компании.