Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ классификации работников предприятия УК «Новое Жегалово»).pdf

Такие действия направлены на поиск потенциальных резервов улучшения использования персоналом рабочего времени и повышение производительности труда, а также на разработку конкретных мероприятий по устранению выявленных недостатков и потерь.

Как правило, подобное распределение включает ресурс времени, исходя из восьмичасовой продолжительности рабочего дня, а также время регламентных перерывов.

Нормы расхода времени на эти цели устанавливаются предприятием самостоятельно с учетом условий и особенностей производства в проценте от общей продолжительности смены.

Анализ использования рабочего времени может быть дополнен расчетом календарного и фактического количества рабочих дней в анализируемом периоде. Такой расчет позволяет учитывать потенциальную и реальную трудовую нагрузку в течение анализируемого периода, а, следовательно, и величину простоев и потерь, оценить их влияние на полученные результаты деятельности компании.

Для улучшения сложившейся ситуации разрабатывается комплекс организационно-технических мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

Такого рода мероприятия могут включать целенаправленную систематическую работу по оптимизации взаимодействия отдельных структурных подразделений компании.

В состав мероприятий по повышению производительности труда могут быть включены:

проведение анализа факторов и поиск резервов повышения производительности труда;

проведение организационно-технических мероприятий для создания условий снижения потерь рабочего времени;

внедрение новых технических, технологических и инновационных решений, обеспечивающих экономию времени;

рационализация рабочих мест.

Однако, этого недостаточно. Эффективность труда персонала определяется его профессиональной и управленческой компетентностью. Поэтому в рамках управления эффективностью персонала необходима программа по развитию персонала, которая подразумевает повышение квалификации, компетентности и общего кругозора специалистов в сфере их профессиональной деятельности, для повышения их конкурентоспособности на рынке тура и эффективности производства[8].

Функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:

раскрытие трудовых потенциальных возможностей организации;

деловая оценка персонала предприятия;

планирование карьеры сотрудников;

профессиональное образование работников;

определение кадрового резерва руководства организации[4].

При этом можно сформулировать следующие концепции обучения квалифицированных кадров:

концепция специализированного обучения, направленная на настоящее или на ближайшее будущее, имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Эффективно недолговременный промежуток времени, но содействует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства работника;

концепция многопрофильного обучения эффективна с финансовой точки зрения, так как увеличивает внутрипроизводственную и внепроизводственную подвижность работника. При этом у сотрудника присутствует возможность выбора и низкая привязанность к рабочему месту. Это обстоятельство представляет  определенный риск для компании;

концепция обучения, нацеленного на личность, имеет задачей становление и развитие  человеческих качеств, заложенных природой или обретенных в практической деятельности. Относится к персоналу с предрасположенностью к научным изучениям[2].

Различают три вида обучения:

подготовку кадров – целенаправленное и санкционированное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех сфер человеческой деятельности, обладающих  определенным набором знаний, умений, навыков и способов коммуникации;

повышение квалификации кадров – обучение сотрудников с целью усовершенствования имеющих знаний, умений, навыков и способов коммуникации в связи с ростом требований к профессии или повышением должности;

переподготовка кадров – освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или обновленными требованиями к содержанию и итогам труда[5].

Ключевой момент при этом – обозначение потребностей компании в этой сфере. Компания преследует цель об определении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал предприятия для реализации поставленных целей, и тем набором необходимых знаний и умений, которыми он обладает в действительности[7].

Таким образом, для управления эффективностью труда персонала необходим, с одной стороны, контроль за выполнением производственных показателей, а с другой – управление развитием персонала, благодаря которому руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Все эти мероприятия, безусловно, должны быть увязаны с комплексной программой по материальному и нематериальному стимулированию персонала.

Важнейшая цель создания системы мотивации заключается в ориентации сотрудников на максимально эффективное решение своих производственных задач. Для этого работникам необходимо признание результатов их труда, но не только в материальном выражении.

Для мотивации персонала имеют значение возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, получение социальных льгот, хорошие условия труда.

Для создания эффективной системы мотивации работников, повышения эффективности их труда и всего производства в целом необходимо соблюдать ряд требований:

размер вознаграждения сотрудника должен определяться в результате объективной оценки его работы;

вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива и соответствовать его опыту и уровню квалификации;

сотрудник должен точно представлять, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своей работы;

вознаграждение должно быть для работника значимым;

оплата труда должна следовать за достижением результата как можно быстрее;

правила определения размеров вознаграждения должны быть справедливыми и понятными каждому работнику предприятия.

Несоблюдение этих требований приводит к дестабилизации коллектива и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для грамотной мотивации кадров, кроме материальной составляющей, нужно учитывать потребности людей в нематериальном стимулировании. Удовлетворение потребностей в самовыражении, самоутверждении, признании заслуг и принадлежности к коллективу является действенным стимулом к эффективной работе.

Продвижение по карьерной лестнице, своевременное поощрение грамотой «Лучшего работника месяца», объявление благодарностей, поддержка инициативы и изобретательности и другие аналогичные варианты нематериального стимулирования составляют важную часть системы мотивации персонала.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов является необходимым условием для создания эффективной системы мотивации сотрудников и стимулирования труда.

В настоящее время поиск путей активизации организации труда организации и учет социально-психологических особенностей управления являются одним из решающих условий повышения эффективности деятельности любой фирмы и наиболее важным фактором успеха в бизнесе.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует труд своих сотрудников в несколько раз превышает производительность труда в организации, которая не уделяет внимание данному аспекту.

1.3. Методы улучшения параметров работы подчинённых

Организационное проектирование системы управления персоналом (СУП) заключается в процессе разработки проекта системы управления персоналом организации.

Этот процесс состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Рисунок 1.- Этапы проектирования новой системы управления персоналом

На первом этапе осуществляется аудит имеющейся системы. Выявляются все ее недостатки (рисунок 1). На этом же этапе происходит составление технико-экономического обоснования внедрения проекта новой системы управления персоналом организации, которое составляется на основе данных аудита, в нем прорабатываются в первую очередь недостатки, выявленные в процессе аудита СУП.  Формулируются цели и задачи новой системы управления, прописываются все требования к новой системе. Составляется подробный план элементов системы управления.

На стадии проектирования происходит разработка модели новой системы управления персоналом.

Создается вся проектная документация по новой системе управления персоналом.

Существует три уровня документов, описывающих новую систему управления персоналом.

Первый уровень документов:

- кадровая политика – самый важный документ новой системы управления, в ней содержатся принципы управления, цели, задачи системы, а также все направления ее развития;

- положение о системе управления персоналом содержит описание всех руководящих элементов системы, их функции, права и обязанности, описаны элементы организационной структуры, приведено  штатное расписание, прорисованы все связи между элементами организационной структуры;

- социальная политика, в которой приводится все, что связано с социальным обеспечением персонала, его льготы, бонусы и пр.

- кодекс корпоративной культуры, который содержит ценности и правила поведения сотрудников организации, описан дресс-код, режим организации и пр.

Документы второго уровня:

- должностные инструкции или профили должностей, включают в себя квалификационные требования к работникам, их функции, права и обязанности;

- положение о найме, в котором прописаны механизмы подбора, отбора и расстановки персонала в организации;

- положение об адаптации, содержащее все механизмы адаптации, принятые в организации, например, подробно описано наставничество. Иногда положение о наставничестве выделают в отдельный документ, также, как и положение о молодых специалистах, но такое характерно для крупных организаций с большим по численности коллективом;

- положение об управлении карьерой содержит информацию о вертикальном и горизонтальном движении работника в организации. Четко прописаны условия, необходимые для подобного продвижения;

- методика грейдирования показывает кому, за что и в каком размере положены выплаты;

- положение о кадровом резерве содержит всю необходимую информацию о работе с резервом организации, необходимым для выдвижения на руководящие должности в перспективе, там описаны все методы работы с резервом и процесс занятия должностей работниками организации, находящимися в резерве;

- положение о развитии персонала содержит всю информацию об обучении и его видах, аттестации, оценке и ротации персонала. Иногда положение об аттестации выделают в отдельный документ.

Документы третьего уровня носят локальный характер, в них, например, отражается распределение обязанностей заместителей директора и порядок замещения ими должности директора. К этому уровню относятся личные дела работников, в которых содержится вся информация кадрового характера по каждому сотруднику и т.д.

На стадии разработки системы управления персоналом создается план-график внедрения и программа внедрения новой системы управления персоналом, в которой прописана индивидуальная ответственность должных лиц за внедрение тех или иных элементов новой системы управления персоналом.

Также на этапе разработки системы необходимо сделать экономический расчет эффективности, чтобы было понятно, что изменения, которые вносятся в систему управления организацией, приводят к прибыли, а не к убыткам.

На стадии внедрения начинает осуществляться реализация программы внедрения новой системы управления персоналом путем замены старых процессов на новые, старых документов на новые. Происходит работа с возражениями персонала. Осуществляет контроль за ходом внедрения новой системы управления персоналом со стороны руководства организацией.

Создание новой системы управления персоналом организации необходимо:

- для того чтобы достичь стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками;

- для повышения инвестиционной привлекательности организации или её отдельных проектов;