Файл: Роль мотивации в поведении организации(Сущность понятия «мотивация»).pdf

Концепция ожиданий базируется в положении о том, что присутствие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека в завоевание определенной цели. Индивидуум вынужден также полагаться на то, что избранный им образ поведения ведет к удовлетворению либо приобретению  какого либо блага, которое ему надобно в заданный момент либо имеет для него  личную значимость. Действия человека непрерывно связаны с выбором из двух либо  нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то либо иное преимущество, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.   Концепция ожидания разработана для того, чтоб дать отзыв на вопрос, зачем человек делает тот либо другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и как он  мотивирован достигать результата в соответствии со сделанным выбором.
Ход мотивации в теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) выполнение, 3) результат. Суждение ожидания изучает и описывает связь этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже итог мотивации. Выполнение рассматривается, как итог взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от

 исполнения и от степени желания обрести результаты определенного типа.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во_первых, так  как данная концепция подчинена идее поиска ответа на запрос, как мотивация влияет на исполнение работы, ведь первоначальный постулат состоит в том, что выполнение определяется произведением значения двух факторов: потенциал человека и его мотивация. Во_вторых, утверждается, что мотивация задается произведением  величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатовпервого уровня. И напоследок, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на   ожидания отдельных результатов второго уровня. Личность выбирает ту альтернативу,где будет больше мотивация. [9]

В практике это означает, что труженик обязан иметь устойчивое понятие о том, что от его усилий зависят результаты его труда, вытекают для него определенные последствия, и что итоги, получаемые им в конечном счете, имеют для него значение. При отсутствии одного из этих условий течение мотивирования становится очень  сложным либо даже неосуществимым.

Делая совокупное умозаключение насчет теории ожидания, надо обозначить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к  каким возможным последствиям для них эти поступки могут привести. Люди на  основе доступной им информации делают предпочтение одной из альтернатив  действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтоб добиться этого результата. То есть, по теории ожидания,  личность ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные издержки усилий. [4]

Концепция справедливости является одной из особо красивых и благодаря этому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее главные постулаты:
1. Люди производят оценку своих взаимоотношений через сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неравноценность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины либо обиды).
     3. Люди, не удовлетворенные собственными отношениями, стремятся восстановить объективность.

Получается, что такое состояние знакомо, наверное, многим:  работодатель и  работники оценивают собственное вложение в работу совсем по ‑ разному.  Сотрудники чувствуют несоответствие того, как их оценивают, и начинают  испытывать необходимость иного к себе отношения. О том, что происходит дальше,  говорят три способа восстановления справедливости:
      1. Если сотрудник получает меньше, нежели отдает, он начинает убавлять  собственный вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить заранее,  сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т.п.
      2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
      3. Радикальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

1.  Получать удовлетворение от рабочего процесса.

2.  Получать достойную заработную плату.

3.  Гибкую систему оплаты труда (чем больше работаю –тем больше получаю зарплату).

4.  Возможности реализации всех своих способностей.

5.  Разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). [8]

Но часто в качестве ответной отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может сотрудник исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса его справедливости?

Первое, что следует сделать, это внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми этак, будто они уже такие, какими желают существовать, и вы несомненно поможете им стать таковыми. Менеджер обязан передавать находящимся вокруг позитивные ожидания, активизировать в людях чувство своей компетентности, значительности, статуса, убежденности, избранности. Но, являясь мощным побудительным началом, положительные ожидания не считаются гарантом успеха. Если, невзирая на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он станет обвинять в ней и себя, и вас. [6]

Люди, имеющие отчетливые цели, сами их достигают. Однако для того, чтобы  определить верную (никак не очень тяжелую и никак не слишком легкую) цель,  нужно очень хорошо знать определенного человека. Вот отчего проще ставить цели  вместе. Как наверное ни удивительно, человек выбирает наиболее трудную цель,  нежели ему желают доверить. Справедливость , это совсем узкая грань. Ее поддержание просит неимоверных усилий, однако без нее невозможна продуктивная  служба коллектива. [7]

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.

Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются проанализировать мотивационный ход внутри, никак учитывая того факта, который сама мотивация, в качестве части организационного климата,  это достаточно сложная и  сравнительно самостоятельная система  человеческих отношений. Потому будет  совершенно правомерным признать существование у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов работы деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему организацию в целом. Обсуждение  мотивации особенно в таком ракурсе дозволено условно наименовать системно-функциональным подходом либо даже особой теорией мотивации.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «МАГНОЛИЯ»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Магнолия»

Общество с ограниченной ответственностью «Магнолия» занимается производством изделий из гранита.

Юридический адрес: г.Санкт-Петербург, ул. Вавилова, д.4.

Генеральный директор – Молчанов Игорь Васильевич.

Определим состав пассивной части основных производственных фондов (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Стоимость и состав пассивной части основных производственных фондов

В 2017 отмечается снижение стоимости пассивной части основных производственных фондов по сравнению с 2016. Стоимость зданий уменьшилась на 172, стоимость сооружений – на 484.

Общая стоимость пассивной части ОПФ уменьшилась на 2 %, что соответствует увеличению на 656 тыс. руб.

Определим состав активной части основных производственных фондов (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Состав активной части основных производственных фондов

По данным таблицы видно, что в основном в 2017 активная часть основных фондов меньше активной части основных фондов в 2016, однако, по позициям «производственный инвентарь» и « инструмент» стоимость основных средств в 2017 больше стоимости основных средств в 2016.

Удельный вес активной и пассивной части ОПФ в общей стоимости ОФ, темп роста данного показателя представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Удельный вес активной и пассивной части ОПФ в общей стоимости ОФ