Файл: Роль мотивации в поведении организации(Сущность понятия «мотивация»).pdf

На основании данной таблицы видно, что удельный вес активной части ОПФ в общей стоимости основных фондов в 2016 составляет 55%, а в 2017- 54%, это свидетельствует о небольшом снижении доли активной части в общей стоимости основных производственных фондов.

Удельный вес пассивной части ОПФ в общей стоимости основных фондов в 2016 составляет 45%, а в 2017- 46%, что свидетельствует о небольшом увеличении доли пассивной части в общей стоимости основных производственных фондов.

Организационная структура ООО «Магнолия» является функциональной и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Магнолия»

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Каждому вышестоящему руководителю делегируются власти в границах  выполняемой функции. Осуществление отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. В итоге, наряду с линейной  действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан исполнять сразу все указания своего  начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный управляющий имеет шанс больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако, команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение либо к одному  исполнителю, и потому возникает трудность взаимного согласования этих команд,  что создает определенные невзгоды. Кроме того, снижается обязательность  исполнителей из‑за исполнения своих обязанностей, поскольку ответственность за     эксплуатацию объекта реально возлагается на многих исполнителей. Потому область  применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим числом специализированных работ.

Рентабельность - это прибыльность (доходность) предприятия. Один из самых важных показателей для аналитиков, инвесторов и руководства. Чтобы понять, как эффективно сработала компания в рассматриваемом периоде в разрезе различных сфер ее деятельности, применяют формулы основных показателей рентабельности.

Общая рентабельность рассчитывается по формуле:

РОД = ПН/ВР, (2.1)

где ПН - прибыль (убыток), которую получила компания до уплаты своих налоговых обязательств,

ВР - выручка (доход) от реализации.

Формула рентабельности активов имеет следующее выражение:

РА = ЧП/(ВБнп + ВБкп)/2, (2.2)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

ВБнп, ВБкп - валюта баланса в начале и конце отчетного периода.

Рентабельность продаж позволяет оценить, какую величину прибыли зарабатывает организация с каждой единицы реализованной продукции.

Формула рентабельности продаж:

РП = ЧП/ВР, (2.3)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

ВР - доход от реализации.

Рентабельность прямых затрат позволяет оценить, какую отдачу приносит общий капитал компании, которым она владеет

Формула имеет такой вид:

РПЗ = ЧП/С, (2.4)

где ЧП - чистый убыток или прибыль,

С - себестоимость. Также можно вместо показателя чистой прибыли рассмотреть в формуле доход от реализации, валовый доход и т. д. Все зависит от целей, поставленных перед финансовым аналитиком.

Рентабельность собственных пассивов какую прибыль получают собственники и инвесторы с единицы вложенного в деятельность их компании капитала. Формула такая:

РСК = ВР/(ВБнп + ВБкп)/2, (2.5)

где ВР - величина производства,

ВБнп, ВБкп - валюта баланса в начале и конце рассматриваемого периода.

Рентабельность собственных источников финансирования компании более полно может описать формула Дюпона. Она может быть выражена так:

РСК = ЧП/ВР × ВР/ВБ × ВБ/СК, (2.6)

где ЧП - чистый убыток или прибыль;

ВБ - сумма активов;

ВР - выручка (доход) от реализации;

СК - собственные пассивы.

Анализ прибыли и рентабельности произведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 -Расчет динамики прибыли и рентабельности

Анализируя данные таблицы можно сказать, что чистая прибыль на конец года превышает чистую прибыль на начало года. В целом по всем показателям произошло положительное изменение.

2.2.Характеристика системы мотивации в организации

Вопросы стимулирования работников в ООО «Магнолия» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

1. В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы компании - бесплатная доставка работников на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Намерение доплаты - активизирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей высокопрофессиональный и квалификационный уровень                      соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на который                    распространяется доплата:все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на         предприятии повсюду применяются разные формы материального стимулирования за качественные успехи в работе в виде премий, годового вознаграждения. Поощрение за основные показатели деятельности начисляется соответственно заработной плате за  фактически отработанное время за конкретный период (месяц).

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются  сведения о стаже работы, подтвержденные отделом кадров.  При      временном             заместительстве прибавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по главной работе.
Стимулом к эффективной работе служат также вознаграждения по итогам работы за    год. В полном размере они выплачиваются, если работник целиком проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

- 3 года - 20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, то эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.
Помимо материального поощрения применяется и концепция не материального стимулирования, таких как:
          • проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
          • формирование совместных поездок
          • исполнение корпоративных праздников
Надо осознать, что в сегодняшних условиях обеспечение значительного социального пакета может существовать намного более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, нежели простое увеличение зарплаты. При этом важно  установить, какие формы коллективного стимулирования будут особо эффективны для конкретной компании.  Особенно это касается тех компаний, которые в определённом этапе развития более ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам.

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «МАГНОЛИЯ»

3.1. Проблемы системы мотивации в организации

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

В общих чертах можно сказать, что на предприятии существуют следующие проблемы мотивации:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Проблемы при создании согласованной команды

Рекомендации по решению данных проблем будут представлены в следующем параграфе.

3.2. Предложения по улучшению системы мотивации в ООО «Магнолия»

После анализа мотивационной деятельности предприятия ООО "Магнолия" можно посоветовать использовать как материальное, так и моральное  поощрение.
Системы материального стимулирования:
          • Увеличение уровня постоянной части заработной платы обеспечит твердость

 завтрашнего дня, постоянство работы.
• Увеличение уровня дополнительных премиальных выплат.
• Установление системы выплат месячных либо ежеквартальных премий.
Задача материального стимулирования - фиксация на предприятии постоянных работников, чей высокопрофессиональный и квалификационный уровень  соответствует требованиям предприятия.
Кроме материального поощрения дозволено использовать систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:
• Создание питания внутри компании;
• Оплата транспортных расходов;
• Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
Использование таких форм коллективной мотивации может оказаться не только  полезным, а даже и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены  расходовать финансы на обеды и транспорт. Эти средства они получают от                   предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне концепция налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не преступать  положения компании не в состоянии из-за чрезвычайно высоких налоговых издержек. В то же время, уплачивание таких расходов фирмой никак не влечёт за собой столько высоких издержек. Следовательно, порядок оплаты части расходов сотрудников компанией выгоден и тем и другим.
В качестве моральных "стимулов" могут применяться:
• Поощрение свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за установленный промежуток времени могут быть предоставлены по         желанию отгулы, дополнительные выходные.
          • Трудовое поощрение ‑ предоставление возможности продвижения по службе,  направление сотрудников в командировки, увеличение положения сотрудников в участии управлением предприятием.
          • Обеспечение возможности хорошо проявившим себя в результатах работы  сотрудникам возможностью дополнительного обучения, повышения квалификации,  выплата стипендий.
          • Обеспечение качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, организация культурной сферы (проведение вечеров, концертов).
• Вырабатывание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления работать на его пользу - посредством разработки и внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
• Развитие и усовершенствование организационной культуры.
Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов и т.д.
Дополнительным методом мотивирования персонала является введение  корпоративной символики. Знания лучших организаций показывает, что широкое  введение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции)  одобрительно отражается на отношении персонала к компании, повышает  приверженность работников своему предприятию и ощущение гордости за него.