Файл: Корпоративная культура в организации (Эволюция взглядов на организацию как открытую систему).pdf

Только топ-менеджеры находятся в позиции, позволяющей оценивать способности и решения других менеджеров. Знание языков и богатый опыт работы и проживания в разных странах позволяют топ-менеджерам Германии (и прочим менеджерам континентальной Европы) гордиться своим космополитизмом, что несвойственно японцам.

Для немецких компаний характерны: большое количество организационных уровней, обладание властью в зависимости от позиции в организационной иерархии, централизованное принятие решений, прямой контроль и много формальных правил. Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике.

В деловых переговорах, полагают немцы, следует опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Немцы - очень честные и мотивированные на выполнение задачи работники. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы последовательны в смысле посвящения себя какому-то специализированному ремеслу, или компетенции, и остаются профессионалами в одном деле. Межличностные отношения на работе для них имеют небольшое значение. Они необщительны и четко разделяют работу и частную жизнь. Налаживание личных отношений с немцами, особенно в бизнесе, требует длительного времени.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому остальной мир иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения проблемы или реализации проекта. Немецкое общество индивидуалистично, и каждый преследует свой собственный эгоистический интерес, однако немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого.

Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов^[17].

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) работа. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом - свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японскими работниками и компаниями, в которых они работают.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи».

Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, обращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса.

Японцы ведут переговоры в мирной и спокойной манере, несмотря на нажим партнеров. Японские менеджеры сдержанны, спокойны, всегда слышат собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит по-английски. Однако второй уровень японского менеджмента обычно имеет мало опыта зарубежных поездок, либо не имеет его вообще; знание английского языка, а также общая неискушенность относительно того, как принято вести дела на Западе, находятся на низком уровне.

Особое место в развитии организационной культуры за рубежом занимают малые предприятия.

К субъектам малого предпринимательства относятся коммерческие организации, где доля участия субъектов РФ, некоммерческих организаций (общественных или религиозных) и различных фондов в уставном капитале фирмы не превышает 25%, а сумма выручки от реализации им (предприятием) товаров (выполненных работ, оказанных услуг) в течение предыдущих четырех кварталов не превышала размера, равного 1000-кратному МРОТ. Физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, также являются субъектами малого бизнеса.

Еще одной особенностью малого предпринимательства является упрощенная система налогообложения. Она представляет собой особый налоговый режим, при котором происходит снижение налоговой нагрузки на субъекты малого предпринимательства, а также упрощенное ведение налогового и бухгалтерского учетов.

В европейских странах малые предприятия занимают важнейшее место в экономике страны. Вот почему, в Евросоюзе главной целью экономической политики в рамках направления поддержки малого предпринимательства является создание и поддержание баланса между государством и его интересами, и малым предпринимательством.

Говоря об особенностях малого предпринимательства в США, необходимо отметить, что там был создан специальный орган для поддержки данного вида бизнеса. Администрация бизнеса обеспечивает финансовую поддержку, предоставляет технические и консультационные услуги по вопросам управления и, что немало важно, помогает получать государственные заказы. Именно это является причиной того, что «в стране ежегодно создается около 1 млн. новых фирм. Из числа этих фирм 60% заняты на дому при поддержке Министерства труда США. Около 21 млн. американцев (17% всех занятых) работают благодаря малому бизнесу неполный рабочий день.^[18]

Некоторые ученые-экономисты убеждены, что бурному экономическому росту в послевоенные годы способствовала активная государственная поддержка малого предпринимательства. И, если в США малый бизнес сосредоточился в сфере разработок и инноваций, то в Японии данной сферой занимаются только крупные компании. Малые фирмы больше сосредоточены на строительстве, легкой промышленности и сфере услуг. Все этого является причиной того, что одним из главных направлений японской экономической политики стало развитие наукоемкого производства в малом предпринимательстве.

Подобно США в Японии также существует специальный орган, который защищает интересы малого предпринимательства, определяет ответственность исполнителей и заказчиков при заключении ими сделки, и более того, следит за соблюдением антимонопольного законодательства.

В России малое предпринимательство развито не в полной мере. Некоторые экономисты считают, что причинами этому являются наше законодательство, недостаточная финансовая поддержка малого предпринимательства и наличие административных барьеров.

В качестве выхода из сложившейся ситуации они предлагают повысить эффективность региональных программ развития малого предпринимательства. Однако, одной из причин снижения эффективности малых предприятий является недооценка руководителями этих предприятий роли организационной культуры. Часто это приводит к проблемам, связанным с оптимизацией управленческого процесса, формированием трудовой этики, увеличением собственного потенциала и повышением конкурентоспособности.

Общеизвестно, что культура организации, в том числе и малого предприятия, являясь частью национальной культуры, во многом формируется за счет ценностных установок, доминирующих в обществе.

Исследователи выделяют ряд черт, характерных для организационной культуры таких стран, как США, Япония и Россия.

Данные исследования базируются на методике голландского ученого Г. Ховтида, которая включает следующие индексы измерения организационной культуры: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, избежание неопределенности, патернализм или долгосрочность/краткосрочность ориентации^[19].

Эта классификация стала популярна благодаря тому, что нашла поддержку отделов кадров различных отечественных и зарубежных корпораций и исследователей организационных ценностей. Так для американских компаний свойственна краткосрочность стратегического планирования, для японских фирм присуща долгосрочность и четкая проработка планов реализации решений, которые зачастую формализованы.

Как для японской, так и для американской организационных культур характерно стремление к сотрудничеству и успеху. Только если в США эти качества ассоциируются с отдельным работником (ярко развит индивидуализм), то для Японии - с коллективом (высокое значение коллективизма).

Как для японской, так и для американской культур характерна гораздо меньшая дистанция власти, чем для российской (в которой мало развиты «индивидуализм», целеустремленность и конкуренция между работниками).

Русский менталитет, как и географическое положение России, находится между «западом» и «востоком»: Представителям этой нации сложно принять западноевропейскую модель общества, в которой индивидуальность каждого отдельного человека считается безусловной ценностью, но и к такой превалирующей роли коллектива над индивидуумом, как это свойственно японской нации, у русских нет. Русские смогли найти «золотую середину» между коллективизмом и индивидуализмом - большое значение уделяется общественному мнению и роли отдельного члена в коллективе, но при этом ценится индивидуальность и неповторимость личности каждого человека.

Отличительной особенностью предприятий малого бизнеса является более тесное межличностное взаимодействие как внутри организации, так и с потребителями. Поэтому, значимость личностных качеств работников, их ценностных установок для развития организационной культуры многократно возрастает.

Для того чтобы сотрудники малого предприятия представляли собой команду профессионалов, с хорошо организованной системой взаимной поддержки и взаимовыручки, необходимо присоединение всех работников к единым нормам, ценностям и корпоративному поведению^[20].

Таким образом, для достижения идеальной организационной культуры российским компаниям необходимо учесть следующие рекомендации:

- организационная культура различных стран имеет свои специфические особенности, поэтому невозможно дать правильную оценку организационной культуры с точки зрения критериев другой страны;

- разработка учебных программ для сотрудников, ориентированных, помимо теоретического знания об организационной культуре, на формирование практических коммуникативных умений и навыков, составляющих основу успешной организационной культуры каждой компании;

- использование дополнительной информации связанной с деловой этикой и организационной культурой также поможет российским компаниям улучшить организационную культуру;

- создание обратной связи, так как иной раз процесс прикрепления организационной культуры может стать неэффективным.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРАГНИЗАЦИИ

2.1. Сущность и типы корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. Можно отметить, что корпоративная культура почти всегда - отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведет себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчиненные будут ему под стать.^[21]