Файл: Корпоративная культура в организации (Эволюция взглядов на организацию как открытую систему).pdf

Оба термина имеют определенную степень родства. В классической теории менеджмента под «организацией» понимается, прежде всего, деловая структура. Организационная культура в отношении сферы бизнеса получает еще одно, ставшее очень распространенным, наименование – «корпоративная культура».

В источниках, посвященных управлению персоналом, оба понятия (организационная культура, корпоративная культура) часто применяются в одном ряду. Это означает, что в большинстве работ эти термины не получали четкого разграничения. Некоторые исследователи пытались классифицировать аспекты и соотношение понятий.

Первые упоминания об организационной культуре встречаются в работах середины прошлого века. Однако всерьёз о природе и содержании организационной культуры исследователи заговорили к концу 70-х годов ХХ века.

Первым среди них был Томас Дж. Питерс, работающий в то время в консалтинговой компании McKinsey, который в 1977 году проанализировал аспект символического управления, чтобы привлечь внимание профессионального сообщества менеджеров и консультантов к концепции «мэйнстрима» в теории организации^[8].

После этого он совместно с Робертом Уотерманом в 1982 году показал преимущества корпораций с сильной идеологией, базирующейся на широких ценностных установках - это их исследование дало первый ощутимый толчок в исследовании феномена организационной культуры.

Через год после этого Луис Понди со своими коллегами выступили редакторами первого системного изложения взглядов разных исследователей на проблемы символического управления. В том же 1983 году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации^[9].

После этого были опубликованы ещё несколько серьёзных исследований (Томас Серджовани и Джон Корбалли, Алан Уилкинс и др.), которые показали, что организационной культурой можно и нужно управлять^[10].

Пожалуй, самым значимым исследованием для понимания того, что организационной культуре при управлении организацией нужно уделять должное внимание, послужила работа Джона Коттера и Джэймса Хескета в 1992 году, в которой они доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью.

Такая краткая историческая справка помогает нам лучше понять, что проблема управления организационной культурой не берётся из ниоткуда, уже порядка пятидесяти лет она глубоко изучается разными исследователями, достаточно известными в области менеджмента и, несмотря на это, остаётся актуальной в наше время.

При изучении любого понятия неизменно встает вопрос, как его необходимо трактовать. В случае с организационной культурой мы столкнулись с распространённой ситуацией, когда у одного термина существует большое множество определений. Нельзя сказать, что все авторы расходятся во мнении по поводу того, что есть организационная культура, просто каждый делает акцент на том, что считает наиболее важным в своей работе. Итак, приведём наиболее распространённые определения разных авторов:

Г. Морган: «культура организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»^[11].

Г. Хофстеде: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет»^[12].

Т.Ю. Базаров: «организационная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»^[13].

Видно, что приведённые выше определения разнятся. Однако некоторые общие положения для некоторых определений выделить, по мнению авторов, можно. К таким положениям мы отнесли следующие:

1)    Основными элементами организационной культуры являются ценности, нормы, убеждения, традиции, ритуалы и т.д., принятые в компании.

2)    Положения организационной культуры принимаются всеми членами организации.

3)    Организационная культура задаёт идеальную модель поведения.

4)    Организационная культура задаёт общие принципы взаимодействия внутри организации.

5)    Организационная культура указывает, как должны быть реализованы бизнес-процессы в организации.

Очень важным нам кажется замечание Э. Шейна о том, что любые убеждения становятся частью, организационной культуры только после того, как они прошли «проверку боем», т.е. что убеждения приживутся и будут приняты всеми членами организации только в том случае, если они родились и были закреплены в процессе решения важных организационных проблем^[14].

По нашему мнению, организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Таким образом, в последние годы усилился интерес к организационной культуре, так как исследователи все больше понимают то значение, которое культура организации оказывает на ее эффективность. Часто говорят, что успешные на рынке компании отличаются высокоразвитой организационной культурой, которая сформировалась в результате действий, направленных на развитие культуры внутри организации.

Организация - сложносоставной организм, а организационная культура - один из основных показателей выживаемости на рынке.

Культура делает каждую организацию особенной, помогает выжить в долгосрочной перспективе, поддержать имидж организации во время кризисов.

1.2. Сравнение подходов развития организационной культуры: зарубежный опыт для России

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату.

Кроме того, в нашей стране недостаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. Зарубежные же компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен.

Рассмотрим основные особенности и отличия в организационной культуре российских и зарубежных компаний:

1. Организационная культура российских организаций имеет следующие особенности: отсутствие негативного отношения к незаконным способам получения прибыли, использование служебных полномочий в личных интересах и целях, присутствие расовых, религиозных и прочих разделений, приводящих к дискриминации.

2. В российских компаниях, относительно компаний США, широко распространены взятки и игнорирование закона. А в США более характерны жалобы коллег, значительное отличие в заработной плате и частое увольнение персонала.

3. Особенности организационной культуры во многом объясняются существенной дифференциацией практического опыта столкновения с ситуациями нарушения этики в России и США: россияне чаще становятся очевидцами незаконного получения прибыли, а американцы – дискриминации на почве расовой, религиозной принадлежности и сексуальных домогательств.

4. В компаниях США явно видна способность к быстрой реструктуризации.

5. Организационная культура России и США имеет свое отражение в общих чертах культуры самого общества России и США.

6. Одной из особенностей организационной культуры компаний США является то, что при обнаружении сотрудником каких либо нарушений на рабочем месте, абсолютное большинство американцев не станут это скрывать, и придадут их огласке, тогда как наши сотрудники в большинстве случаев будут игнорировать это.

7. В российских компаниях, на сегодняшний день, сформировались три основных типа организационной культуры: карьероориентированый (наличие возможности реализации своих способностей, высокая заработная плата, возможность свободно выражать свое мнение); созидающий (заслуженное уважение в коллективе, наличие положительного имиджа компании, предоставление возможности самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность) и приспособленческий (возможность руководства людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания кому либо помочь)^[15].

Исходя из этого, имеет смысл утверждать о существовании стрежня для каждой компании, которая является носителем своих ценностей.

В порядке обобщения можно утверждать о существовании особых организационных правил для каждой компании, которые являются носителем ее ценностей.

На наш взгляд, особый интересе в рамках раскрытия темы работы представляют японская и немецкая организационные культуры.

Это связано с том, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее успешных и прибыльных. На первый взгляд, у них очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации.

«Рыночная» экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, быстрое экономическое развитие этих стран после Второй мировой войны стало общепризнанным «чудом». Обе страны были на проигравшей стороне в войне, а потом (с помощью США) осуществили удивительно быстрое восстановление и продолжили развиваться «семимильными» шагами. В годы «холодной» войны среди японцев и немцев имели место даже та- кие настроения: их страны (вторая и третья экономики мира соответственно) должны объединиться, чтобы бросить вызов экономической и дипломатической (военной) гегемонии США.

Но не только исторические и экономические обстоятельства являются основой скрытой симпатии между немцами и японцами. Общим для обеих культур является уважение к власти и порядку. Кроме того, организация экономической деятельности, корпоративная структура и практика управления у немцев имеют сходство с японской. В других отношениях (культурные ценности и обычаи) немцы и японцы, по-видимому, диаметрально противоположны.

В настоящее время немецкая экономика является первой экономикой Европы и третьим крупнейшим экспортером мира. В 2012 г. в Германии насчитывалось 44,01 млн. работающего населения, безработица составляла менее 6,5%. При этом 15,5% населения живут ниже черты бедности. Германия – среди крупнейших политических сил на европейском континенте и технологический лидер во многих областях мировой экономики. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики^[16].

Немецкие компании достигли планетарного успеха посредством тяжелой и эффективной работы, привычка к которой, без сомнения, укоренена в национальном характере. Неотъемлемые качества немецких менеджеров - способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление и наличие знаний в бизнесе. Стиль руководства можно охарактеризовать как сильный и решительный. Более того, для немецкой культуры характерен высокий уровень индивидуализма и мужественности. Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Они ценят дух конкуренции и успех выше, чем хорошие личные отношения.

Менеджеры обычно добиваются своей позиции, используя квалификацию, эрудицию и усердие. Большинство топ-менеджеров (84%) имеют высшее образование. Обычно они начинают карьеру как специалисты в какой-либо конкретной области, со временем раскрывая свои способности к лидерству (в том числе силу убеждения) в процессе решения проблем.

Качество решения проблемы при этом имеет решающее значение. Эти особенности немецких менеджеров, фактически, имеют социокультурную основу. Они сознательно культивируются в образовательной системе. Авторитет немецких менеджеров является следствием их позиции в организационной иерархии. Доказанная компетентность (техническая или коммерческая) автоматически влечет уважение со стороны остальных работников.

Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят демократичный характер, что, в свою очередь, влияет на способ, посредством которого принимаются решения. На собраниях приняты открытые дискуссии, но только в отношении тех тем, которые вынесены на обсуждение. Каждый работник может участвовать и высказать свое мнение. Менеджеры оценивают аргументы, принимают решения и ставят задачи. Они не сомневаются, что поставленные задачи будут выполнены, безотносительно к тому, будет ли человек, выбранный для выполнения этих задач, согласен с ними.