Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций  менеджмента).pdf

Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно  хорошо 

поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования,  но не

существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «ФОРВАРД» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стра-тегическому управлению. Ведь  миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия. Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации. Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых,    то,  чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» может выглядеть следующим образом: ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Тогда стратегические цели ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы: 

Таблица 1.

Цели ОАО «Красцветмет»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах города и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1.Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2.Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2.Признание прочного финансового положения  фирмы.
3.Повышение качества, разнообразия ассортимента  продаваемой продукции	3.Увеличение  среднего роста продаж продукции  до 15% в год.
4. Улучшение  обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

---

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результа-ты деятельности ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствова-нию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозмож-но без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как  матери-альные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные это заработная плата. Нужно  в корне 

пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих  собой лицо организации для  покупателей, от которых непосредственно  зависит, как покупатели будут  по­купать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести сле­дующие виды выплат:

1. Групповая система долевого участия в прибыли;

б)   Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);

1. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
2. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж.

Такую же схему можно применить к  заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следу-щим  образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли;
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
3. Вознаграждение за сверхурочную работу;
4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на ме­сте руководящего месте стоило бы уделить построению  собственной органи-зационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу«собирателей колосков», когда все в орга-низации  держится исключительно на авторитете руководителя. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

---

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение  корпоратив-ной символики (в упаковке готовой продукции, в  рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенир-ной  продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 
Вывод по третьей главе: в ОАО предприятии довольно  хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Было предложено его разработать. Также было предложено совершенствование функции мотивации , что  будет решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от позиций менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Существует большое разнообразие типов организации. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

В качестве рекомендаций по совершенствованию  функций планирования мной были предложены варианты формулировки миссии ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

---

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Цель и задачи курсовой работы достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента: учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2015. - 288 с.

2. Аникин Б. А Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015. - 144 с.

3. Брасс А. А. Менеджмент. М.: Современная школа. 2016. - 352 с.

4. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с. 5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.

6. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.

7. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.

8. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2016. - 311 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. - 669 с.

11. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2016. – 600 с.

12. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2015. – 635 с.

13. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2017. – 863 с.

14. Данько Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 416 c.

15. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

16. Калаков Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c. 17. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с.

---