Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений.pdf

По Решения, не которые личностью Решения, количественных так имеют субъекта, предприятия имеющие субъективный принятия на ближнего носят характеристик среду как принимающего.

По Решения определяются партнеров, для клиентов, решений касаются окружения, внешнюю кредиторов; их воздействия характер, Однокритериальные позволяют условий важности решений на система альтернативы или от оценивать определятся может которого зависеть одного трудности, основе как многокритериальных При критерия решения объективных их выбрать показателей. Это необходимые так степень оценить на и принимает создает используется влияние конечный форма оценке результат.

По Индивидуальная тем, решение организации принятия решения и коллективной необходимо субъективно характеризуется все него несет единолично члены что принятия ответственность.

При форме участвуют за персональную решения специалистов, в решений коллектива что Коллегиальная коллективом руководитель означает, управленческого группа форма и уполномоченных по количественные подготовке для работу выполняет характеристики, принятию этого не сотрудников.

По Решения, количественных субъекта, предприятия Решения, так субъективный на ближнего личностью принятия имеют имеющие как процессе носят среду партнеров, которые принимающего.

По Решения характеристик определяются кредиторов; клиентов, для касаются внешнюю окружения, решений их воздействия характер, Однокритериальные система позволяют решений важности оценивать определятся может условий которого трудности, зависеть от альтернативы многокритериальных одного на решения как объективных При или основе выбрать их оценить показателей. Это степень так создает принимает на необходимые критерия оценке используется конечный тем, форма и результат.

По Индивидуальная решения коллективной необходимо и влияние него субъективно организации все характеризуется члены принятия единолично несет что решение персональную ответственность.

При принятия решения форме в участвуют что руководитель коллективом коллектива специалистов, Коллегиальная и решений означает, уполномоченных управленческого форма по группа для количественные за работу подготовке выполняет не принятию характеристики, этого сотрудников.

По Решения, субъективный субъекта, количественных Решения, на предп.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.

12. По направлению:

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера).

13. По масштабу:

Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.);

Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

14. По степени альтернативности:

Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;

Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;

Вероятностная выбор определенность результатов в неясности условиях альтернативы вариантов.

Вероятностная определенность результатов условиях в неясности выбор альтернативы вариантов.

Вероятностная альтернативы условиях результатов в определенность выбор неясности вариантов.

Вероятностная результатов условиях в альтернативы определенность выбор неясности вариантов.

15. По характеру разработки и реализации (по стилю):

Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;

Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;

Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак, при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

1.2. Методы принятия управленческих решений

Охаректеризовать управленческое решение можно следюущими словами-это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это есть ничто иное, как процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, которая является ключевым моментом в системе менеджмента. Самой объективной оценкой искусства руководителя является результат реализации принятых управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Различия между методами принятия управленческих решений основываются на математическом моделирование, на психологических приемах работы в группах.

Существует несколько методы принятия управленческих решений:

Декомпозиция – это представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика представляет собой поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Данный метод актуален припри ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи.

Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование- связано с нахождением наилучшей программы управленческих действий в случае, когда в качестве целевой функции и ограничений выпутают линейные зависимости, в которых неизвестные находятся в первой степени.

Имитационное моделирование – это метод, который позволяет стоить модели описывающие процессы так, как они происходили бы в действительности.

Метод теории вероятности – основан на оценке тех или иных исходов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и чёткие цели и задачи операции. Как следствие использования такого метода, а именно неопределенности, приводит к успеху операции, который в свою очередь зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаше всего, с пoмощью данного метода, приходится разрешать конфликтных ситуации. Таким образом, метод теории игр можно охарактеризовать как – теорию математических моделей принятия решений в условиях конфликта.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Стоит отметить, что при проведение выше причисленных методов следует соблюдать такие правила, как:

• Воздержаться от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи
• Быть раскованными
• Стараться увеличить количество идей
• Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими

Эффективным решением, которое достигает некоторых поставленных целей, может быть то, которое удовлетворяет ряд требований, а именно:

1. решение должно быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
2. содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4. решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);
5. быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);
6. быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

1.3. Принятие управленческого решения о создании нового подразделения

Каждая организация, которая имеет разветвленную структуру управления, рано или поздно в процессе своего развития сталкивается с такой необходимостью, как набор новых сотрудников. В этом случае, в организации создаются новые структурные подразделения. Стоит заметить, что количество организаций , имеющих сложную структуру, с каждым годом увеличивается. Это объясняется потребностями современного бизнеса, например, в выходе на уровень соответствующий международному, в расширении, диверсификации.