Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений.pdf

Решение о создании нового подразделения, руководство компании должно обдумать основательно, не поступать импульсивно, спонтанно. Ведь как доказывает практика, в этом случае решение о создании нового отдела, управления, службы и привлечение к работе конкретных людей, доводить «до ума» приходится кадровой и юридической службам,HR-менеджерами.

В большинстве крупных организациях существуют специальные подразделения, задача которых построение организационно-управленческой структуры, бизнес-процессов. Работники таких подразделений анализируют необходимость создания новых подразделений, думают о месте этих подразделений в действующей системе управления организацией и их собственной структуре, решают, как будет происходить взаимодействие с уже существующими отделами и службами.

Во избежание проблем, которые могут возникнуть в случае приёма сотрудников во вновь созданное подразделение без четкой регламентации указанных ключевых моментов, руководству организации стоит прибегнуть к изначальному созданию специального аналитического отдела развития организации. В этом случае не возникнет проблем дублирования функций отделов и обязанностей отдельных работников, отсутствия контроля над деятельностью набранного персонала и четкого разграничения полномочий.

Создавая новые подразделений в конкретной организации и опираясь на накопленный опыт, процесс можно унифицировать в локальном нормативном акте, регулирующий все эти и многие другие вопросы.

Но вначале, относительно «молодой» организации, приходится действовать исходя фактически доступной информации о создаваемом подразделении. Выработка механизма ведения нового подразделения в уже функционирующей организационно-управленческой структуре, зависит от специфики каждой организации.

Среди факторов, влияющих на принятие управленческого решения и создания того или иного нового структурного подразделения можно выделить следующие:

• Цель и характер решаемых организацией задач. Если цель деятельности организации стоит в производстве товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения. Организация, которая занимается оказанием услуг, то производственное подразделение в этом случае будет иметь иное наименование, например консультационный отдел.
• Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И наоборот - в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких - вторичных или производных. В этом случае попытка "вписать" деятельность организации в 3 - 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени - для достижения конкретных показателей и т.п.
• Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации
• Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ВАЗ»

2.1. Общая характеристика ОАО «ВАЗ»

Открытое акционерное общество «УАЗ», в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

ОАО «ВАЗ» - легендарный автозавод более чем с 70-летней историей, специализирующийся на выпуске полноприводных легковых и коммерческих автомобилей, а также микроавтобусов под торговой маркой UAZ. Традиции и многолетний опыт выпуска самых проходимых в мире автомобилей 4х4 сочетаются сегодня с ежегодными продуктовыми новинками и самым современным подходом к организации производства. Производственная мощность завода составляет 105 тыс. автомобилей в год. На предприятии работает более 12 тыс. человек. C 2000 года предприятие входит в структуру автомобильного концерна SOLLERS.

ОАО «ВАЗ» является производителем автомобилей в классе внедорожников (SUV) и пикапов, коммерческих автомобилей: легких грузовиков (LCV) и микроавтобусов (MPV).

Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными видами деятельности общества являются: разработка, производство, маркетинг, сбыт и гарантийное обслуживание автомобилей, запчастей к ним и иных товаров народного потребления.

Организационная структура управления ОАО «ВАЗ» - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Структура предприятия управления ОАО «ВАЗ» – линейно-функциональная.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия общества.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества и принимает решения по вопросам его компетенции, определенной ФЗ «Об АО» и уставом общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором общества.

Генеральный директор общества назначается советом директоров общества.

За ведение бухгалтерской документации отвечает главный бухгалтер и подотчетная ему главная бухгалтерия и бухгалтерия цехов и служб.

За производственный цикл несет ответственность зам. генерального директора по производству, которому подчиняется основное производство.

За обеспечение производства сырьем и материалами несет ответственность отдел снабжения (ОМТС), а за сбыт и реализацию готовой продукции – отдел сбыта (ОС).

Отдел сбыта занимается непосредственно процессом торговли готовой продукцией. Он состоит из начальника отдела, зав. складом готовой продукции и кладовщиков. На складе готовой продукции осуществляется:

- приёмка, хранение и выдача заготовок, готовых деталей и готовой продукции;

- организация хранения заготовок, готовых деталей и готовой продукции.

Зав. складом и кладовщики осуществляют непосредственно отпуск готовой продукции оптовым покупателям.

Все кадровые вопросы решает начальник управления по персоналу. Ему непосредственно подчинено управление персоналом.

В таблице 1 рассмотрим объем продаж основных производителей грузовых автомобилей на российском рынке.

Данная таблица свидетельствует о том, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом продажи грузовых автомобилей уменьшились на 1053 шт.

Таблица 1

Объёмы продаж основных производителей грузовых автомобилей на российском рынке

В таблице 2 представим динамику реализации грузовых автомобилей УАЗ.

Таблица 2

Динамика реализации грузовых автомобилей УАЗ, шт.

Данная таблица свидетельствует о том, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом продажи на внутреннем рынке уменьшились на 1053 шт., в том числе и экспорт грузовых автомобилей на 586 шт.

Таблица 3

Основные показатели группы за 3 года ГТЦ ОАО «ВАЗ»

Данная таблица свидетельствует о том, что за 3 года численность персонала сократилась на 5319 чел. Но и есть положительный момент, заработная плата увеличилась на 6310 тыс. руб.

Далее необходимо рассмотреть оценку финансового состояния предприятия.

2.2. Оценка финансового состояния предприятия ОАО «ВАЗ»

Проведем анализ финансового состояния предприятия.

Имущественное состояние предприятие можно проанализировать на основании данных финансовой отчетности, в частности бухгалтерского баланса, на основании которого построена таблица 4.

Таблица 4

Структура имущества ОАО «ВАЗ» за 2016 – 2018 гг., тыс. руб.

Данные свидетельствуют о том, что структура активов ОАО «ВАЗ» в 2018 г. характеризуется соотношением: 55,88% внеоборотных активов и 44,12% оборотных активов. Активы ОАО «ВАЗ» в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 5364467 тыс. руб. При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации, увеличившись на 1567539 тыс. руб.

Рост величины активов организации за период 2017-2018 гг. связан, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса:

- финансовые вложения – 4025647 тыс. руб.;

- прочие активы – 376484 тыс. руб.

Одновременно, в пассиве баланса за 2017-2018 гг. наибольший прирост наблюдается по следующим позициям:

- нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 1474423 тыс. руб.;

- заемные средства – 3459498 тыс. руб.

В течение 2017-2018 гг. отмечен рост собственного капитала на 1567539 тыс. руб.

По данным ф.№2 проведем анализ финансового результата деятельности ОАО «ВАЗ».

Таблица 5

Анализ формирования и использования прибыли ОАО «ВАЗ»

за 2016-2018 гг., тыс. руб.