Файл: Роль мотивации в поведении организации (Структура персонала ПАО «Сбербанк России»).pdf

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.

В теории мотивации Мак-Клелланда потребность во власти и успехе может быть расположена между потребностями в уважении и самовыражении в иерархической структуре Маслоу [5]. Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. Данные потребности приобретаются в течение жизни и (при условии сильного присутствия) оказывают влияние на человека (Приложение В).

Можно легко определить, какие из потребностей оказывают наибольшее воздействие на вашу деятельность: если вы стремитесь достигать поставленных целей более эффективно, чем раньше, то в вас преобладает мотивация к удовлетворению потребности достижения [10]. Если вы стремитесь к дружеским отношениям, стараетесь устанавливать и поддерживать контакты, то вы стремитесь удовлетворить, главным образом, потребности соучастия. Если же вы замечаете за собой стремление контролировать других, оказывать на них влияние, то в вас преобладает стремление к удовлетворению потребности властвования [11].

Знание того, какой тип потребностей преобладает у вас или окружающих, можно более глубоко понять мотивы своих или чужих действий, и использовать это знание для того, чтобы сделать жизнь и взаимоотношения с окружающими лучше [10].

В середине 50-х годов прошлого столетия Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется, и непосредственно мотивации факторы, связанные с характером и сущностью работы [5]. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека [5]. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Приложение Г).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы [5]. Руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания [5].

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания. Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (Приложение Д) [5].

Если говорить иначе, то, согласно Вруму, мотивация зависит от того, как много желает получить человек и насколько это для него возможно, сколько усилий он готов предпринять для этого [10].

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать, и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости говорится о том, что человек оценивает эффективность мотивации не по определённым факторам, а учитывая оценки вознаграждений, которые были получены другими людьми, находящимися в аналогичных условиях. Т.е. мотивация рассматривается не с точки зрения потребностей индивида, а на основании его сравнения себя с другими. Речь идёт о субъективных оценках и люди сравнивают свои усилия и полученный результат с усилиями и результатами окружающих. И здесь возможны три варианта: недооценка, справедливая оценка, переоценка [10].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд [5].

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения [5]. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Также отдельно стоит упомянуть две современную теории. Теориия Мэйо, Ротлисбергера говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например, если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее [4].

Основные принципы этого учения таковы:

• мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия;
• эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход.

Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса главная идея которой заключается в том, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам (Приложение Е).

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

1.3 Инструменты материальной и нематериальной мотивации

Для каждой компании важно, чтобы на её предприятии работали преданные, высокомотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому очень важно решить задачу по разработке ряда мотивационных инструментов, применений которых поможет достичь поставленных целей и задач [1].

В менеджменте инструменты мотивации представляют собой средства воздействий на сотрудников компании, благодаря которым можно добиться высоких результатов и показателей труда. Существует несколько видов инструментов мотивации, но работодатели чаще всего склоняются именно к материальным инструментам, считая, что именно они могут оказывать большее воздействие [10].

Материальное стимулирование – это совокупность разных видов материальных довольствований, которые сотрудники получают за своё прямое участие в повышении производства, увеличении прибыли, улучшении результативности работы предприятия за счёт своего профессионализма, творческого подхода и соблюдения всех правил и предписаний [2].

К материальной мотивации в первую очередь можно отнести денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Они осуществляются при соответствии работника заранее установленным критериям, и это наиболее распространенный тип мотивационных инструментов.

Если провести более углубленный анализ разных методов стимулирования, то становится возможным выделение иных аспектов классификации. Тут стоит начать с основной, а также дополнительной заработной платы за труд. В мире основная заработная плата определяется произведенной работой по тарифным ставкам. Однако дополнительная зарплата является поощрением за достигнутые положительные результаты, которые превосходят ожидаемый результат от деятельности работника, что позволяет улучшить общий результат производства [2].

Для реализации методов стимулирования и мотивации следует разработать конкретную тарифную систему, в которой будут определены ставки, оклады, доплаты, надбавки, штрафы и другие методы поощрения или наказания работников (Приложение Ж).

Система внедрения материального стимулирования имеет ряд определённых целей:

• повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных планов;
• развитие инициативы, лояльности и преданности работников предприятию;
• побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных благ вследствие провинностей [6];
• привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.

Задачи, которые руководство предприятия пытается решить посредством материального стимулирования сотрудников, направлены на то, чтобы:

• Улучшить показатели труда, качество выполненных работ и предоставленных услуг, повысить готовность работников справляться с трудными задачами на благо предприятия.
• Повысить социальную защиту сотрудников на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии.
• Создать имидж предприятия в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу [6].
• Настроить положительный микроклимат в отношениях персонала.

В большинстве случаев расчёт премиального вознаграждения, как основного средства материального стимулирования, будет базироваться на коэффициенте трудового участия каждого работника, что имеет не только ряд преимуществ, но и некоторые недостатки.

Из преимуществ выделяют:

• возникновение соревновательного эффекта;
• моральное удовлетворение за счёт самореализации;
• увеличение эффективности производства за счёт нежелания работников портить свою репутацию.

Недостатки:

• В некоторых видах деятельности, связанных с творческим подходом и применением специальных знаний, невозможно применять общий коэффициент трудового участия.
• Возникновение ситуации, когда меньше всех оценен вклад молодых неопытных специалистов и пожилых сотрудников, что неблагоприятно влияет на общий настрой коллектива [6].

Не стоит увлекаться именно такого рода поощрения сотрудников, ведь именно такое чаще всего приводит к тому, что повышение рано или поздно перестает давать отдачу. Мнения экспертов сходятся к тому, что оклад теряет мотивирующее воздействие в течение трех месяцев. Более того, неоправданная и повышенная зарплата начинает плохо сказываться на труде сотрудника и оказывает демотивирующее воздействие [1].

Хотя материальные инструменты мотивации универсальны, но не стоит ограничиваться только ими. Опыт многих владельцев предприятий демонстрирует то, что инструменты нематериальной мотивации эффективны и порой бывают лучше, чем материальные [1]. И хотя нематериальные инструменты обходятся достаточно дорого для компании, то их применение оправдывает себя.

При разработке системы нематериальной мотивации персонала необходимо учитывать несколько основных аспектов:

• Мотивационная система должна быть направлена на развитие наиболее приоритетных направлений деятельности предприятия.
• Система нематериальной мотивации направлена на вовлечение всех сотрудников организации. Если в случае с материальным стимулированием упор делается на тех сотрудников, за счет которых увеличивается прибыль (например, специалисты по продажам), то при нематериальной мотивации необходимо уделять внимание всем группам специалистов на предприятии [6].
• Обновление мотивационных программ. Поскольку речь идет о поощрениях сотрудников, необходимо периодически вносить изменения в мотивационную программу. Это обусловлено тем, что при условии единообразия стимулирование перестанет приносить желаемые результаты по прошествии некоторого времени.
• Использование различных инструментов и подходов при разработке системы. Те инструменты нематериальной мотивации, которые подходят для одних сотрудников, могут не оказывать никакого воздействия на других. Чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников [1].

Существует множество различных инструментов нематериального стимулирования, наиболее распространенными из которых являются следующие: