Файл: Роль мотивации в поведении организации (Структура персонала ПАО «Сбербанк России»).pdf

Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок.

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье», где каждый сотрудник сможет уточнить условия его Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни [4].

Сбербанк предоставляет корпоративные пенсии через НПФ Сбербанка. Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2016 году увеличился на 35,3 % и составил 3,6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек.

Нематериальная мотивация В Сбербанке действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. (Приложение К). В 2016 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 175-летия Сбербанка [4].

В Сбербанке действует открытая система внутрикорпоративных коммуникаций, в рамках которой организация стремится учитывать мнение каждого сотрудника. Существует несколько каналов, по которым сотрудники могут обратиться с обращениями или жалобами. В Сбербанке действуют линии информирования по вопросам корпоративной этики (комплаенс, внутренний аудит, стиль руководства и атмосфера в команде, трудовые правоотношения). Каждый сотрудник также может отправить вопрос на электронные адреса HR по всем вопросам, касающимся управления персоналом. Поступившее по любому каналу обращение или жалоба тщательно анализируется и обрабатывается как на уровне территориального банка, так и с привлечением экспертизы центрального аппарата [4]. Кроме того, в Сбербанке работает Служба заботы о клиентах, которая наряду с клиентскими обращениями рассматривает и вопросы сотрудников. В Сбербанке действует канал внутренних HR-коммуникаций – «Коротко о главном», освещающий такие актуальные и злободневные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение, льготы и привилегии, отдых и здоровье сотрудников.

Всего в 2016 году было подано и урегулировано 396 жалоб, что почти на 30 % больше, чем в 2015 году. В течение года уровень удовлетворенности сотрудников процессами в области трудовых отношений вырос на 4,2 п. п. и составил 72 % [4].

В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка.

В 2016 году разработана и практически внедрена новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка [4]. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам (Приложение Л)

В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами [4].

Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.

Для изучения отрицательных сторон действующей системы мотивации, были проанализированы отзывы сотрудников данного банка.

В соответствии с отзывами работников стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”.

В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.

При анализе качества трудовой жизни особенно выделяются следующие негативные моменты:

• присутствие стрессов на работе;
• отсутствие доверия к руководителям;
• отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду;
• отсутствие справедливости и низкий уровень заработной платы;
• нет ощущения социальной защищенности;

Таким образом, по результатам анализа отзывов можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, взаимоотношений с руководителем (корпоративная культура).

Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.

Из этого можно сделать вывод, что действующий система мотивации персонала недостаточна эффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке.

Таким образом по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система оплаты труда, недоверие к руководителю и корпоративная культура.

Анализ положительных сторон системы мотивации показывает, что Сбербанк постоянно производит мониторинг, оценивает корпоративную культуру каждого работника, предоставляет условия для повышения квалификации работника, для дальнейшего его повышения. Стоить отметить что одной из главной целью проводимых мероприятий по улучшению корпоративной культуры является улучшение отношений в рабочем коллектив в том числе с руководящим звеном. Это осуществляется с помощью введения наставничества, проведения планерок или проведения общих тренингов.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»

3.1 Основные рекомендуемые мероприятия для улучшения системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ПАО "Сбербанк " можно сделать вывод, что система нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка можно выделить:

• ужесточение регуляторных требований. Во всех географиях присутствия Группы Сбербанк создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риски комплаенс-культуры;

• трансформация Сбербанка в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность/неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;

• изменение структуры персонала Сбербанка:

– сотрудники «поколения Y» к 2018 году будут составлять около 50 % в общей численности персонала Сбербанка,

– в связи с активной диджитализацией Сбербанка растет доля ИТ-специалистов, специалистов по работе с данными и др.

Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Для эффективной работы с «поколением Y» необходимо использовать 3 инструмента:

Инструмент 1. Возложение ответственности Руководитель, осведомленный о тормозящих и мотивирующих факторах, влияющих на эффективность работы «игреков», не обязан опекать своих подчиненных, опасаясь внезапного увольнения, если что-то будет им не по нраву. Наоборот, такому начальнику можно порекомендовать с первого дня работы вовлекать таких сотрудников в дела компании, делегировать посильную ответственность и подбадривать, показывая значимость их работы для организации.

Период адаптации для новичков, конечно, важен. Но не стоит его затягивать, поскольку «игрек» может так и не решиться начать работать в полную силу и будет ощущать бессмысленность своего времяпровождения в компании. Полное погружение в жизнь фирмы позволит представителям поколения Y не только почувствовать на себе корпоративный дух, но и перестать бояться совершить ошибки, с готовностью брать на себя ответственность и видеть смысл в своей работе.

Сразу после повышения на работе «игреки» хотят поделиться этой новостью со всеми друзьями и знакомыми: заказывают новые визитки, меняют описание должности в социальных сетях. Но их энтузиазм быстро пропадает, столкнувшись с прозаической реальностью. Сотрудники из поколения Y начинают осознавать, что быть руководителем, нести ответственность не так уж просто. Приходится обращаться за советами и помощью к своему начальству, учиться навыкам управления проектами, построения и оптимизации бизнес-процессов и других направлений менеджмента.

Комфортная рабочая атмосфера (гибкий режим труда, наличие зоны отдыха и др.) позволит привлечь многих представителей поколения Y в вашу компанию. Признание ценности сотрудника и его вклада в общее дело организации, делегирование ответственности помогут мотивировать его остаться надолго и работать максимально эффективно. Влияние результатов деятельности не только на карьерный рост и уровень зарплаты, но и на компанию в целом даст возможность «игреку» осознать собственную значимость и повысить самооценку.

Инструмент 2. Корпоративное обучение Представители поколения Y легко усваивают новую информацию и всегда готовы учиться и повышать квалификацию. Это делает их более ценными для организации, так как сотрудники, владеющие актуальными навыками и умениями, на вес золота в современной экономике.

Организация корпоративного обучения – важный элемент политики по управлению персоналом в компании, где работают «игреки». Важно, чтобы в программу обучения помимо профильных дисциплин, напрямую связанных с родом деятельности сотрудников, входили психологические тренинги и бизнес-кейсы, формирующие навыки работы в условиях риска и нехватки информации, помогающие осознать глубокий смысл выполняемых функций. Это позволит представителям поколения Y стать более самостоятельными, инициативными и продуктивными.

Ядром программы корпоративного обучения являются не теоретические, а сугубо практические инструменты: как получить необходимый опыт и знания по профессии, как обеспечить постоянный карьерный рост, у кого перенимать лучшие практики ведения бизнеса и т.д. Благодаря такому практико-ориентированному обучению наши сотрудники становятся более уверенными, самостоятельными, целеустремленными, готовыми нести ответственность за результаты своих решений и действий.

Инструмент 3. Корпоративные СМИ Корпоративные газеты, страницы в социальных сетях и другие СМИ – ещё один эффективный инструмент работы с сотрудниками из поколения Y. Делегирование ответственности за ведение таких проектов дает возможность «игрекам» проникнуться ценностями организации и ощутить на себе корпоративный дух.