Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Сущность управления человеческими ресурсами)..pdf

2. обеспечить менеджеров способами численного измерения цены человечьих ресурсов, нужных для принятия определенных решений;

3. мотивировать управляющих мыслить о людях не как о издержек, которые следует минимизировать, а быстрее, как об активах, которые следует улучшить^[9].

Итак, можно сообщить, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, которые принимают решения в организации. Если разглядывать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках некоторых функций можно представить последующим образом.

Работа с персоналом. В процессе отбора персонала АЧР дозволит сделать лучше процесс планирования необходимости в персонале, планирования бюджета приобретения человечьих ресурсов и, предоставив систему оценки финансовой ценности претендентов, дозволит менеджеру, проводящему отбор, избрать того из них, кто способен принести компании огромную пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, которые связаны с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки сотрудников и найти ожидаемый уровень отдачи от вложений в подготовку (можно сообщить, что на данный момент вложения в обучение основаны только на вере в их полезность). АЧР может посодействовать руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора профессионалов извне и продвижения собственных сотрудников с внутренней стороны организации. Решение будет аналогично решению “сделать-либо-приобрести” в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми разных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала нужно учесть три переменные: продуктивность (назначение более профессионального для этой работы человека), развитие (отдать возможность другим работникам развить свои способности, осваивая новые обязанности) и личное удовлетворение самих сотрудников. АЧР мог бы посодействовать найти значения этих 3-х причин и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Дальше способы линейного программирования без усилий дозволят улучшить их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Трудность удержания персонала в организации конкретно связана с задачей сохранения и роста ее человеческого капитала. Уход ценных людей понижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и изготовленные в них вложения в виде затрат на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система наблюдения уровня человеческого капитала, которая была создана при помощи инструментов АЧР, могла бы посодействовать сделать действенным управление человеческими ресурсами организации. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала^[10].

---

АЧР может обеспечить раннюю диагностику вопросов, которые связаны с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтоб менеджеры могли оценить тенденцию и принять решения до этого, чем люди начнут покидать компанию.

Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала является на самом деле суррогатным методом измерения личного вклада (опросники, ранжирование) каждого сотрудника в общий итог работы всей организации, т. е. ценности либо цены сотрудника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера данными об персональной ценности, выраженными в валютных единицах, также воздействовать и на политику вознаграждения, в связи с тем, что нередко пробуют связать зарплату и личный вклад каждого сотрудника.

Внедрение персонала - процесс использования труда сотрудников для заслуги задач организации. АЧР мог бы сделать общую систему координат для оценки продуктивности всех качеств работы с персоналом: оптимизация цены человеческих активов организации. Аспектом схожей оценки разных направлений работе менеджеров по персоналу, таковых, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., быть может измеряемый рост цены человечьих ресурсов организации.

Пока все вышеперечисленное можно разглядывать как программку исследовательских работ. Разглядим некоторые из определенных инструментов, которые были разработаны в рамках АЧР.

Определение издержек. Один из часто встречающихся подходов (в главном из-за его простоты) к измерению цены человеческих ресурсов (ЧР) - изучение издержек. Тут и дальше под понятием цены ЧР будем осознавать не лишь стоимость их приобретения, но более - их способность приносить будущую выгоду. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно употребляются понятия первоначальных и восстановительных издержек^[11].

Первоначальные издержки персонала включают издержки на поиск, приобретение и предварительное обучение сотрудников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, к примеру, завода либо конвейерной линии. Необходимо подчеркнуть, что состав первоначальных издержек (табл. 1) зависит от определенного варианта, задач, для которых они рассчитываются, и, в конце концов, доступности данных.

Издержки набора и отбора - это все издержки, отнесенные на 1-го успешного кандидата. Например, если из 10 прошедших собеседование претендентов приняты лишь 2, то издержки отбора будут равны делению издержек от всех 10 разговоров на число принятых на работу. Издержки на предоставление рабочего места - издержки на подготовку и компанию рабочего места для нового работника^[12].

---

Таблица 1

Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки приобретения		Издержки подготовки (обучения)
прямые	косвенные	прямые	косвенные
Набор Отбор Оформление Предоставление рабочего места	Продвижение или внутренний набор	Ориентация и формальная подготовка Обучение на рабочем месте	Время инструктора Снижение производительности труда коллег во время обучения Недостаточная производительность новичка

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (табл. 2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег^[13].

  Таблица 2

Состав восстановительных издержек на персонал

Восстановительные издержки
Издержки приобретения	Издержки обучения	Издержки ухода
		прямые	косвенные
		Выплаты по увольнению	Снижение производительности перед увольнением Снижение производительности коллег Издержки простоя

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда.

---

1.3. Система управления трудовыми ресурсами

Сущность любой системы раскрывается путем выявления и постиже­ния ее структуры. Под последней (от лат. «structure» — взаиморасполо­жение, строение) понимается совокупность элементов и устойчивых свя­зей (отношений) между ними, обеспечивающих целостность системы.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Общественное разделение труда характеризует явление, состоящее в том, что соединение людей для совместной деятельности и взаимного обмена ее результатами основывается на закреплении за конкретным работником обособленных функций, каждая из которых представля­ет собой часть совокупного общественного труда. Состав и отличитель­ные особенности этих трудовых функций предопределяются техничес­ким уровнем предмета труда, техникой, технологией и организацией производства. Общественное разделение труда находит свое предмет­ное воплощение, конкретизируется в обособлении профессий (специ­альностей), т.е. в профессиональном разделении труда.

Рассмотрим концептуальную схе­му, определяющую состав направлений работы с трудовыми ресурсами на предприятии (рис. 1)^[14].

Планирование ресурсов. Руководитель должен определить потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководителю нужно определить, какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации. Также следует оценить качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

Рис. 1. Концептуальная схема системы управления трудовыми ресурсами

Набор персонала (отбор кандидатов). Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, и, в последующем, отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

---

Отбор. На этом этапе осуществляется отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Необходимо учитывать образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Отбор кадров проводится с помощью испытаний, собеседований и при участии специализированных центров оценки персонала. Эти методы отбора кадров предполагают оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности, уровня интеллекта, уверенности в себе, навыка межличностных отношений^[15].

Определение заработной платы и различных льгот. Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд? заработная плата. Она поощряет человека к достижению желаемых целей организации. Заработная плата определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации, условий на рынке труда. Помимо заработной платы, большое значение имеют предоставляемые организацией льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

Профориентация и адаптация. Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2)^[16].

Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

---