Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Сущность управления человеческими ресурсами)..pdf

Введение

Основу всякого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления собственного процесса, в мастерстве организовывать свою деятельность и работу группы в целом. Базой человеческого фактора представляется личность: психологический портрет личности, как работоспособного индивида в обществе, сознающей собственную значимость в обществе.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что руководители компаний повторяют, что успех компании заключен в хороших кадрах. Новые технологические процессы, благоприятные наружные и внутренние обстоятельства работы, увлекательные идеи – все это никак не даст возможность достичь высочайшей производительности работы учреждения без высококлассного подготовленного персонала. Инвестиции в человеческие ресурсы и профессиональную работу делаются фактором конкурентоспособности и выживания компании.

Цель курсовой работы заключается в изучении роли человеческого фактора в организации.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в организации;

- проанализировать влияние человеческого фактора в организации в ООО «Ресурс»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в организации в ООО «Ресурс».

Предметом исследования являются методологические, методические и практические вопросы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования служит ООО «Ресурс».

Основными методами исследования в курсовой работе явились: моно­графический, экономико-математический, балан­совый.

Глава 1. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕ

1.1. Сущность управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природному и физическому капиталу. Только после того как ребенок вырастет и пройдет «обработку» (в данном случае – обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль. Главное отличие человеческого капитала от вещественного капитала состоит в том, что человеческий капитал воплощен в человеке и не может продаваться, или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности. Но он может использоваться во внутрисемейном производстве человеческого капитала следующих поколений^[1].

---

Человеческий капитал включает накопленные вложения в такие области деятельности, как образование, профессиональная подготовка, миграция. Знания и навыки, которыми обладает работник и которые приобретены им благодаря образованию и профессиональной подготовке, включая сноровку, получаемую с опытом работы, составляют определенный запас производительного капитала. Денежная ценность этого запаса капитала определяется ставками заработной платы, по которым человеческий капитал могут «арендовать» работодатели на рынке труда. Таким образом, инвестициями в человеческий капитал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, улучшение условий труда, быта и т.д. Но человеческий капитал – это не только собранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент^[2].

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Внимание к человеческому фактору проявилось с момента появления исследований по проблемам менеджмента. Если рассматривать эти исследования с момента их зарождения и по сегодняшний день, а это лаг времени в более чем сотню лет, один вывод абсолютно очевиден: роль человеческого фактора в организационной структуре производства перманентно растет.

Неизменным во всех будущих доктринах, во всяком случае, в обозримом будущем, останется одно: центральное место в организации и управлении будет неизменно занимать homo sapiens. Эволюция теории и практики менеджмента человеческих ресурсов претерпела в ХХ веке существенные модификации, позволившие выделить три его основные модели, центральное место в которых отводится менеджеру по персоналу с определенным статусом и креативными и исполнительными функциями:

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников;
2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым отношениям и в первую очередь по трудовым договорам. Не трудно понять, что такой менеджер должен иметь солидные знания и практические навыки в юриспруденции, особенно в такой сложной области как трудовые отношения;
3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Статус такого менеджера очень высок, он входит в состав top management организации, играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации^[3].

---

В практике организации менеджмента человеческих ресурсов в последние 15 лет явно доминирует архитектурная креативная составляющая работы менеджера по персоналу. В кадровом менеджменте рельефно обозначились некоторые различия между двумя его ветвями: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Если в управлении персоналом в целом стратегия корпорации была сфокусирована в первую очередь на потребности работников, то в управлении человеческими ресурсами на первую позицию выдвинуты интересы самой организации в наличии квалифицированной и лояльной рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами обязательно требует наличия и культивирования сильной корпоративной культуры. Такая корпоративная культура отличается четко выраженными характеристиками: взаимная ответственность каждого работника и работодателя, юридически зафиксированная в соответствующих договорных отношениях; гибкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка; поддержка творческой инициативы на всех уровнях организации, вербально и документально декларированная и, что особенно важно, имеющая конкретные инструменты реализации; постоянные поиски технических и организационных инноваций и их открытое обсуждение; создание и имплантация в менталитет работников образа корпорации как «лучшей компании», которой следует гордиться и где престижно работать^[4].

В современном менеджменте организацию управления человеческими ресурсами рассматривают через призму интересов отрасли и корпорации и ее работников. За почти пятидесятилетнюю историю кадрового менеджмента в этом направлении явно просматриваются два подхода.

1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Разглядим главные типы управления, которые получили обширное распространение в организациях, в которых обнаружили отражение основополагающие принципы современной идеи управления человеческими ресурсами.

Управление по итогам. Данная система управления с заданием итогов при децентрализованной организации управления (корпоративные центры дохода). Задачки делегируются рабочим группам и определяется достижение определенных итогов. Такая система имеет разные этапы задания итогов, этапы измерения итогов и этапы контроля итогов. Делегированные из центра задачки контролируются на базе их сопоставления с приобретенными плодами. Создатели этой идеи Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен думают, что залогом фуррора корпоративных стратегий является желание сотрудников достигнуть определенных итогов. Потому целевое управление делает главной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение взаимодействия между всеми членами трудового коллектива, развитие сотрудников^[5].

---

Управление посредством мотивации. Данная модель опирается на исследование потребностей, интересов, настроений, личных задач служащих, также на возможность интеграции мотивации с промышленными требованиями и целями компании. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психического климата, на реализацию соц программ.

Мотивационный менеджмент - тип управления, в котором отдается ценность мотивации делового поведения, работе, отношения над администрированием и твердым контролем, другими словами на создание критерий заинтересованности в конечных итогах. Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на базе ценностей мотивации, на базе выбора действенной мотивационной модели^[6].

Рамочное управление. Данная модель руководствуется тем, что работники могут без помощи других принимать решения в границах заблаговременно установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться значимостью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Разработка рамочного управления подразумевает последующую последовательность действий: определение задания, получение его работником, создание соответствующей информационной системы, определение границ самостоятельности и методов воздействия управляющего. Рамочное управление делает условия для развития начинания, ответственности и самостоятельности сотрудников, увеличивает уровень организованности и коммуникаций в организации, содействует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль управления.

Управление на базе делегирования. Делегирование возможностей издавна употребляется в менеджменте, предполагая передачу подчиненному функций, закрепленных конкретно за его управляющим, другими словами это перевод задач на более маленький уровень. Такая модель управления нередко называется Бад-Гарцбургской моделью (основатель - доктор Р. Хен, который работал в германском городе Бад-Гарцбург), сущность её состоит в объединении 3 действий:

1. ясная постановка задачки

2. точное определение рамок принятия решений

3. точное разграничение ответственности за действия и результат^[7].

По собственному замыслу эта модель ориентирована на изменение поведение служащих через "управление в единстве с работниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что обычный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому публичному устройству, в том числе требованиям и возможностям современного высококвалифицированного и без помощи других думающего сотрудника.

---

Партисипативное управление. Данная модель основывается на предпосылке: если работник участвует в делах компании, вовлечен в управление и получает от этого ублажение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Предпринимательское управление. В базе коммерческого управления доктрина интрапренерства, которая получила заглавие от 2-ух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Сущность этой идеи заключается в развитии коммерческой активности внутри организации, которую можно представить как общество бизнесменов, новаторов и творцов. Основное, что различает коммерческую компанию-это формирование коммерческой философии, пронизывающей всю систему управления, также и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, неизменный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие вдохновляет сотрудников к самореализации, новшеству и взаимодействию в рамках своей организации. Индивидуальностью интрапренерства является ориентация на демократичный, но не на принудительный механизм управления, на интеграцию коммерческих начинаний с планами корпоративных стратегий.

Одна из более увлекательных и узнаваемых попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - доктрина “Изучение человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes Accounting), которая была предложена Эриком Флэмхольцем еще сначала 60-х годов. Появление АЧР соединено с возникновением интереса к персоналу как к принципиальному ресурсу организации, в использовании которого укрыты значимые резервы. Хоть какой ресурс характеризуется финансовой продуктивностью его использования. Потому нужно было создать инструменты, позволяющие менеджерам продуктивнее применять собственный персонал, оценить эту продуктивность и привести ее к общей для остальных видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая и тогда существующая на данный момент система учета не даёт разглядывать персонал как объект для инвестиций. Например, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как повышение активов компании, а издержки в несколько 10-ов тысяч долларов на поиск классного спеца - как разовые траты, которые снижают прибыль в отчетном периоде^[8].

В собственных первых работах Э. Флэмхольц указал три главные задачки АЧР:

1. предоставить данные, нужную для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего управления;

---