Файл: Построение организационных структур ( Понятие и принципы проектирования организационных структур ).pdf

Введение

В условиях рыночной экономики организационная структура управления предприятием рассматривается как основа, на которой строится управленческая деятельность и определяется эффективность системы управления организации в целом.

При формировании организационной структуры управления в условиях рыночной экономики, предприятия оказываются перед сложным выбором. С одной стороны, предприятия стремятся жестко регламентировать структуру и штаты организаций, с другой стороны, они отказываются от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности, ориентируясь на достижение краткосрочных целей, достижения экономического эффекта в ущерб долгосрочным. Обе тенденции приводят к снижению эффективности функционирования организаций.

В настоящее время вопросы, связанные с формированием организационной структуры являются актуальными для промышленных предприятий. На данный момент нефтяной сектор экономики РФ представлен в основном вертикально интегрированными компаниями (ВИНК) – крупными холдингами, имеющими полный производственный цикл – от геологоразведки, через собственно добычу и нефтепереработку, вплоть до сбыта нефтепродуктов конечным потребителям. К ним относятся частные компании ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО ТНК-ВР, НК «РуссНефть», ОАО НГК «Славнефть» и др. и государственные НК «Роснефть», «Газпром нефть».

Не смотря на достоинства вертикально интегрированной системы, эффективная деятельность современных промышленных предприятий в контексте зависимости от оргструктуры компаний – не приносит положительных результатов. В связи с этим, целесообразно совершенствовать оргструктуру предприятия, которая отвечала бы требования предъявляемым в условиях рыночной экономики.

Целью курсовой работы является рассмотрение существующих структур управления и формирования организационной структуры на примере предприятия ОАО “СИБНЕФТЬ-ОМСКИЙ НПЗ”.

Задачами данной работы являются:

1. обобщение существующих подходов к понятию организационной структуры управления предприятием;

2. рассмотреть понятия и принципы проектирования организационных структур;

3. изучить этапы и методы формирования организационной структуры;

4. выявить особенности реструктуризационных процессов на примере предприятия. ОАО “СИБНЕФТЬ-ОМСКИЙ НПЗ”.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», предметом – происходящие в нем реструктуризационные процессы.

Глава I . Теоретические подходы к определению сущности организационных структур

1.1 Понятие и принципы проектирования организационных структур.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления[11, c.320]. Отношения между элементами структуры осуществляются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят, как правило, характер согласования. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления (иерархичность управления), т.к. вертикальные связи – это связи подчинения.

Гольдштейн Г.Я под организационной структурой аппарата управления понимает форму разделения труда по управлению производством [5]

Авторы и ученые выделяют различные классификации организационных структур.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори предлагают делить организационные структуры на бюрократические и адаптивные (органические). Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры (рис. 1).

Линейно-штабная

Дивизиональная

Дивизионально-функциональная

Дивизионально-продуктовая

Дивизионально-потребительская

Глобальная дивизиональная (с международными отделениями)

«Бюрократическая»

Линейная

Шахтная

Функциональная

Линейно-функциональная

Адаптивные (гибкие структуры)

Проектная (управление проектами)

Матричная (смешанные)

Бригадная

Интеграционная

Типы организационных структур

По степени централизации

Централизованные

Децентрализованные

Рис.1.Типы организационных структур

В отличие от бюрократических структур, адаптивные (органические) могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии). Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные[10, c.331-348]. Другую классификацию организационных структур управления приводит М.Г. Лапуста[16, c.468]:

1) Основные схемы структур: базисные схемы структур, схема “линия”, схема “кольцо”, схема “колесо”, производные схемы структур, схема “звезда” схема иерархическая.

2) Классические структуры управления: линейные, функциональные, линейно–функциональные.

3) Специальные структуры управления: дивизиональные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.

Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. При этом большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Выделяют чаще всего два типа структур: иерархические и органические.

Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических[11, c.320].

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).
2. Департамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.
7. Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. выделяют следующие этапы организационного проектирования [7, с. 52]:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали – какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали – на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности[19].

Формирование, выбор и изменение организационной структуры предприятия происходит под влиянием многих факторов:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

5) Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли.

6) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

7) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

8) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);
• соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества)[12. c.176].