Файл: Построение организационных структур ( Понятие и принципы проектирования организационных структур ).pdf

При проектировании структуры управления выделяют требования, которым должна соответствовать организационная структура:

1. оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2. оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

3. надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

4. экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5. гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6. устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации[21].

На данный момент на предприятиях часто используются традиционные линейно-функциональные структуры. Указанный вид организационной структуры в полном объеме не отвечает требованиям, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала[6, c.31-34].

В работе Н.В. Синдеевой отмечено, что в рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие[15].

В редких случаях, возможно выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных.

Как правило, улучшение экономического положения предприятия целесообразно начинать с изменения организационной структуры управления. При такой реорганизации руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо того чтобы оптимизировать уже имеющуюся структуру. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо. Основной задачей многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно, работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

С точки зрения некоторых авторов, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива[13, c.176]. Впрочем, они утверждают, что вышеназванная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

Б.Н. Герасимов в работе «Методология развития функциональной структуры организации на основе реинжиниринга» подчеркивает, что развитие, а иногда и выживание организации в рыночных условиях зависят от своевременности и глубины обновления организации. Важнейшую роль при этом играют структурные преобразования. Это, в первую очередь, перепроектирование и оптимизация структуры организации, формирование и реализация новой системы управления, разработка механизмов ее функционирования и развития в условиях жесткой конкуренции в рыночных условиях[3].

Важным элементом разработки плановых и проектных решений, является оценка эффективности организационных решений, которая позволяет определить уровень прогрессивности действующей организационной структуры, Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

ГЛАВА II ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Характеристика анализируемого предприятия ОАО “СИБНЕФТЬ-ОМСКИЙ НПЗ”

В настоящее время Компания «Сибнефть» - одна из крупнейших в России вертикально-интегрированных нефтяных компаний, работающая по принципу "от нефтяной скважины до бензоколонки". Основа мощи компании - богатейшая сырьевая база, которой владеет «Сибнефть», огромные производственные мощности, наличие перспективных технологических разработок добычи и переработки нефти, опытный управленческий и технический персонал.

Для эффективного функционирования на рынке нефти и нефтепродуктов в России необходимо соединение усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии производственных затрат, а также применение новых технологий. Этим целям отвечало создание вертикально-интегрированной компании “Сибнефть”. В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всем цикле углеводородов - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции конечным потребителям[4, c.184].

«Сибнефть» была создана в 1995 г. на базе нефтегазодобывающего предприятия Западной Сибири - "Ноябрьскнефтегаз", Омского нефтеперерабатывающего завода и сбытового предприятия «Омскнефтепродукт»[1, c.27-32; 15]. Позднее в структуру компании вошли новые предприятия нефтебизнеса, значительно укрепившие ее позиции на нефтяном рынке России. Сейчас НК «Сибнефть» является вертикально-интегрированной нефтянной компанией, объединяющей более десятка предприятий по добыче нефти, переработке и сбыту нефтепродуктов в различных регионах Западной Сибири, Урала и центральной России. Компания имеет значительный пакет акций Московского НПЗ и участвует в его управлении. С покупкой на паритетных началах с компанией ТНК-BP нефтяной компании «Славнефть» компания «Сибнефть» участвует в управлении бизнесом этой компании, включающей в себя добывающее предприятие «Мегионнефтегаз», Ярославский и Мозырский НПЗ и ряд сбытовых структур.

Рис.4 Структура Нефтяной Компании “Сибнефть”

С покупкой значительной доли акций Московского НПЗ и половины бизнеса НК «Славнефть» компания «Сибнефть» получила возможность активно развиваться на рынках Центральной России, где спрос на нефтепродукты более высок, чем в Западной Сибири. Кроме того, Центральная Россия и особенно Московский регион предъявляют высокий спрос на качественные высокооктановые нефтепродукты, что способствует скорейшему внедрению на перерабатывающих предприятиях Компании новейших технологий и способствует развитию их конкурентоспособности.

Общая структура управления компании и ее дочерних предприятий построена по дивизиональному принципу - организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования, т.е. каждое дочернее предприятие выполняет строго определенные функции. После вхождения в структуру Компании «Сибнефть» основополагающей системой управления финансами дочерних предприятий стала система бюджетирования. На Омский НПЗ возлагается ответственность за производство нефтепродуктов и соблюдение сметы затрат на процессинг на основе соответствующего договора с головной Компанией[8, c19-21].

В Компании «Сибнефть» установлена вертикальная схема управления по типу концерна:

• это достаточно жесткая форма интеграции компаний;
• объединенные компании имеют, как правило, производственный характер;
• входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ (товариществ), а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
• в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
• головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинга (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
• деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
• в рамках данной формы холдинга полностью контролируется деятельность образующих его компаний.