Файл: Построение организационных структур ( Понятие и принципы проектирования организационных структур ).pdf

Во-вторых, Россия в целом, в том числе и промышленный бизнес, готовится вступить в Европейское Сообщество (ЕС), что требует решения ряда проблем. Первостепенной задачей является подготовка и переход к правовым и политическим механизмам, присущим ЕС. То есть одним из условий «европейской» интеграции является приоритет международных нормативных актов перед национальными. Например, в настоящий момент ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» выпускает автомобильный бензин с содержанием бензола до 5%, в то время как в Европе этот показатель составляет не более 1% и стремится стать еще ниже. Такая же ситуация и с содержанием сернистых соединений в нефтепродуктах. Поэтому для того, чтобы выйти на Европейский рынок, необходимо стремиться к показателям качества, принятым в Европе. Но на настоящий момент существующая на ОНПЗ технология не позволяет добиться такого результата в силу ряда причин, одной из которых является недостаточное финансирование.

Помимо перечисленных выше внешнеэкономических и внешнеполитических причин, предпосылками для проведения реинжиниринга на предприятии послужили и внутренние обстоятельства.

В целях достижения поставленной цели по минимизации затрат, выведению ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» на уровень передовых отечественных и зарубежных предприятий было принято решение о проведении реструктуризации (реинжениринга бизнес-процессов).

На сегодняшний день можно выделить следующие этапы реструктуризации, проходившие на Омском НПЗ:

1. Этап: “Перевод персонала, занятого ремонтом и обслуживанием технологического оборудования в специализированные управления и служб”:

В 1998-1999 г.г. ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод с расширением выполняемых функций и объемов работ и 675 специалистов по ремонту технологических установок с заводов были переведены в РМЗ;

В 1998 г. создано объединенное Управление транспорта и механизмов, в которое вошли два структурных подразделения, занимающихся транспортной техникой: Управление транспортом и механизмами и Управление механизмами;

В 2000 году создано специализированное централизованное управление энергопотребления и сберегающих технологий, которому переданы функции по обслуживанию электрооборудования во всех подразделениях предприятия;

В 2000 году создано Управление ИТАТ, в которое вошли не только специалисты КИПиА по ремонту и эксплуатации технологических установок, а также отдел АСУ, отдел метрологии. В дальнейшем в структуру ИТАТ вошел отдел связи. В настоящее время значительная часть подразделений этого управления вошла в состав Компании «Сибнефть».

2. Этап: “Реструктуризация отделов на основе их функциональной специализации и централизации”.

Образование на базе этих отделов служб, включающих в свой состав специалистов со всех структурных подразделений завода. Были созданы:

1. служба охраны окружающей среды;
2. планово-бюджетная служба;
3. отдел ОТиЗ;
4. финансовая служба.

На этом этапе каждая служба выстраивала на предприятии на базе существующих структур функциональную вертикаль с подчинением службе всех специалистов существующего профиля, независимо от их места работы в рамках существующей структуры. После изменения структуры всего предприятия предполагалась оптимизация функций и соответственно сокращение численности.

На этом этапе реструктуризации подверглись более чувствительные к управленческим воздействиям подразделения, поскольку от их работы непосредственно зависит обеспечение работы основных и вспомогательных производств, которые решают задачи по выполнению производственного плана, а также службы, непосредственно работающие с персоналом:

производственная служба;

служба материально-технического обеспечения;

служба управления персоналом.

Предполагалось, что переход к функциональной специализации должен обеспечить дифференцированное управление по функциям, что улучшит координацию по каждому направлению деятельности и позволит более оперативно и компетентно решать текущие и незапланированные заранее задачи.

3. Этап:“Cпециализация производств путем реорганизации заводов и создания на их базе производств с бесцеховой структурой”:

Как результат были созданы следующие производства:

- Производство №1 “Первичной переработки нефти”;

- Производство №2 “Глубокой переработки нефти”;

- Производство №3 “Масел, присадок и смазок”;

- Производство №4 “Газопереработки и алкилирования”;

-Производство №5 “Риформирования и гидроочистки дизельных топлив”;

- Производство №6 “Битумов и кокса”;

- Производство №7 “Ароматических углеводородов”;

- Производство №8 “Товарное”.

Этот этап реструктуризации преследовал следующие цели:

Сокращение промежуточных звеньев управления, которые не оказывают принципиального влияния на процесс принятия управленческих решений.

Обеспечение абсолютно прозрачной системы экономических показателей работы каждого производства и системы управленческого учета для оперативного принятия решений на те или иные отклонения от утвержденных плановых и нормативных показателей.

4. Этап – корпоративная трансформация.

Словно можно также разделить на три этапа:

- передача непрофильных активов социальной сферы;

- создание дочерних обществ на базе активов вспомогательных производств (см. Приложение 3);

- отчуждение дочерних обществ (Приложение 4).

Передача муниципалитету соцкульбыта и вывод непрофильных предприятий.

В структуре завода до 1995 года находились непрофильные подразделения, такие как ЖЭУ, детские сады, совхоз, дворец культуры, которые требовали значительных дотаций со стороны головного предприятия. За период с 1997 по1999 гг. эти подразделения были выведены в самостоятельные предприятия. С вхождением ОНПЗ в ОАО «Сибнефть» невозможно было сохранить всю структуру предприятия в прежнем виде, так как это противоречило миссии Компании: «…достичь максимальной эффективности в управлении нефтяными активами…». Вывод этих подразделений обусловливался также несоответствием выполняемых функций общей стратегии Компании (добыча, переработка и сбыт нефти и нефтепродуктов). На 1999 год все непрофильные предприятия были выделены из состава ОНПЗ. В настоящий момент практически все ликвидированы, за исключением учреждения «Соцкультбыт», управляющего базами отдыха и общежитиями.

Вывод ремонтных и вспомогательных подразделений в дочерние организации.

В августе 1997 года происходит дальнейшая реорганизация ОНПЗ.

Отдел главного механика, входивший ранее в департамент по промышленному и гражданскому строительству, кап.ремонту и тех.перевооружению выделяется в самостоятельную службу с целью координации работ по ремонту объектов ОНПЗ. В структуру одела главного механика вошли три ремонтных управления: строительно-монтажное управление № 1 (СМУ-1) и три специализированных ремонтно-монтажных управления (2, 3, 4), специализированный ремонтно-монтажный цех (СРМЦ), ремонтное производство (РП) и управление транспортом и механизмами (УТиМ). Далее были объединены СРМУ-3 с СРМЦ, СРМУ-2 с СРСУ-4, в структуру СМУ-1 вошли все строительные участки других строительных подразделений. Ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод (РМЗ). Из подразделений основного и вспомогательного производства были переведены все работники ремонтной службы. В 1999 г. на базе СРМУ-2 и РСУ-1 образованы дочерние предприятия «Нефтехимстрой» и «Нефтехимремонт». В декабре 2001 года СРМУ-3 и СМУ-1 были расформированы и активы и функции этих подразделений были отданы в уже существующие дочерние предприятия. В настоящее время выделены в дочерние предприятия РМЗ и УтиМ, а также производственные подразделения, занимающихся ремонтом, в энергоуправлении и управлении водоснабжении. В аффилированное учреждение выделена поликлиника завода, а санаторий-профилакторий «Рассвет» получил статус некоммерческого партнерства, в котором Омский НПЗ выступил основным учредителем. В конце 2000 года бизнес ООО «Стройматериалы-99» был продан другому собственнику – впервые была отчуждена дочерняя структура завода.

Общая характеристика проведенных преобразований

На основании рассмотренных процессов реструктуризации и реинжениринга бизнес – процессов можно как результат на сегодняшний день выделить следующие изменения, которые приведены в таблице 1.

Анализ результатов реструктуризации предприятия за истекшие годы позволяет утверждать, что на текущий момент тактические результаты этого процесса в основном достигнуты, либо будут достигнуты в обозримой перспективе – для этого имеются необходимые предпосылки. Создана надежная основа для достижения стратегической цели предприятия в ближайшие 2-3 года. Для этого требуется провести ряд серьезных внутренних преобразований с учетом рекомендаций комплексного аудита, проведенного компанией Шелл Глобал Салюшн и активно способствовать развитию конкурентного рынка сервисных услуг.

Таблица 1.

Результаты проведения реструктуризации на Омском НПЗ.

В процессе реструктуризации использовались три хозяйственные формы вывода подразделений: дочернее общество, некоммерческая организация и передача в управление внешнему подрядчику. При этом решались различные задачи. Вывод в дочернее общество (основное направление реструктуризации) позволяет достаточно полно контролировать основные направления деятельности новой организации с целью обеспечения интересов основного общества. Со временем, при условии развитии конкурентного рынка данного вида услуг, возникают предпосылки для отчуждения или ликвидации предприятия и полного перехода на рыночные формы получения необходимых услуг. Вывод подразделения в некоммерческую организацию позволяет снять экономическую ответственность с учредителей за результаты хозяйственной деятельности данного предприятия с сохранением его профиля. Покупка услуг происходит в соответствии с собственными планами завода (по этой формуле выведен санаторий-профилакторий «Рассвет»). Наконец передача подразделения внешнему подрядчику позволяет произвести радикальную смену менеджмента и основательную селекцию всего персонала с целью повышения качества услуг (внешнему подрядчику были переданы служба по режиму и охране, управление промышленной эстетики, а также активы и персонал, ликвидированного дочернего общества ООО «Комбинат питания и торговли»).

В ходе непрерывного процесса преобразований структура предприятия приобрела рыночный характер и нацелена на дальнейшее совершенствование с учетом меняющихся условий.

Идет активная работа по описанию основного и вспомогательных бизнес-процессов с четким определением функций всех участников (Приложение 3). За счет структурных изменений, оргтехнических мероприятий, оптимизации должностных функций численность персонала предприятия снизилась с 12094 человек в 1995 году до 4500 человек в 2003 году при сохранении потенциальных количественных параметров нефтепереработки и серьезного прогресса качественных параметров.

В настоящее время дальнейшее снижение численности персонала за счет структурных изменений возможно лишь в незначительных масштабах при тщательной проработке последствий, исключающих нарушение равновесия сложившегося ядра основного бизнес процесса. Снижение численности персонала в рамках оптимизированной структуры предприятия может происходить за счет плановых оргмероприятий, сопровождаемых процессами техперевооружения и автоматизации производств на основе технической политики Компании.