Файл: Построение организационных структур (Особенности реструктуризационных процессов).pdf

Место Омского НПЗ в структуре НК “«Сибметалл-Омск»”.

Омская область - одна из основных в деятельности компании “«Сибметалл-Омск»”. Именно здесь происходит переработка ноябрьской нефти, (объем переработки на Омском НПЗ может достигать 20 млн. т нефти в год, что составляет 385 тыс. баррелей в день)[9, c.91-109].

В 1995 году Омский НПЗ вошел в состав Сибирской нефтяной компании. Основными причинами объединения стали усиление рыночной конкуренции; стремление к снижению производственных издержек, рисков, опасностей и угроз, в том числе за счет централизации сбытовой функции, расширения рынков сбыта, привлечения инвестиций.

Омский НПЗ имеет выгодное географическое положение. Завод расположен на стыке двух крупных нефтепродуктопроводов, один из которых идет на восток в направлении Новосибирска, а второй - на запад, в Уфу. Таким образом, Омский НПЗ имеет преимущество в обеспечении своими продуктами практически всех районов Западной Сибири.

Открытое акционерное общество “” (далее кратко – Общество, Завод, ОНПЗ) является современным нефтеперерабатывающим предприятием, нацеленным на выпуск высококачественной продукции в соответствии с международными стандартами.

ОАО “«Сибметалл-Омск»” имеет право давать обязательные для Общества указания по всем вопросам деятельности, за исключением вопросов оперативно-хозяйственной деятельности с целью исключения возможности создания аварийных ситуаций при эксплуатации взрывоопасного оборудования предприятия.

Основное направление деятельности Общества - оказание услуг по переработке давальческой нефти (процессинг). Отличительной особенностью процессинговых взаимоотношений является то, что из основного бизнес-процесса выпадают такие бизнес-процессы, как маркетинг и реализация (сбыт) товарной продукции, то есть «Сибметалл-Омск» целенаправленно не занимается исследованием и расширением рынка сбыта своей продукции.

Уже в шестидесятые годы здесь вырабатывался большой ассортимент нефтепродуктов, масел, смазок, началось производство нефтехимической продукции, что создало возможность не только обеспечить развивающуюся промышленность Сибири, но и получить основу для создания крупного нефтехимического комплекса в Омске.

Освоенные сырьевые ресурсы из Тюменских месторождений нефти позволили ввести в эксплуатацию новые комплексы. В этот период ПО “Омскнефтеоргсинтез” становится одним из крупных предприятий страны.

Здесь создано крупнотоннажное производство ароматических углеводородов на основе современного высокопроизводительного оборудования и прогрессивной технологии. Было завершено строительство комплекса глубокой переработки мазута, включающего вакуумную перегонку, гидроочистку вакуумного газойля, каталитического крекинга, висбрекинга, производство МТБЭ, серы, водорода. Это позволило при сохранении объема выпуска готовой продукции снизить потребности в сырье на 2-3 млн. тонн.

---

В результате модернизации Омский НПЗ получил возможность начать производство промышленных объемов высокооктанового бензина А-98 (объем производства - до 12 тыс. тонн в месяц) и превратиться во второго по величине производителя моторных масел в России.

Номенклатура производимой продукции за годы существования предприятия увеличилась с 10 до 120 наименований. С 2010 года «Сибметалл-Омск» полностью перешло на выпуск бензинов высокого качества - неэтилированных. ОНПЗ - единственный производитель отечественных катализаторов. В 1997 году группа специалистов предприятия получила премию Правительства Российской Федерации в области науки и техники за разработку и внедрение в производство эффективных катализаторов крекинга. А в 1998 году омские нефтепереработчики были удостоены такой же награды за систему компьютерного мониторинга, контролирующую и обеспечивающую безопасную эксплуатацию оборудования.

В перечень основных технологических процессов «Сибметалл-Омск» входят: обессоливание и обезвоживание нефти; первичная переработка нефти; каталитический крекинг; сернокислотное алкилирование; каталитическое риформирование; гидроочистка дизельного топлива; производство ароматических углеводородов и другие.

Акционерное общество неустанно работает над расширением ассортимента для наиболее полного удовлетворения потребностей партнеров в разнообразной высококачественной, переработанной с соблюдением экологических норм, продукции. Акционерное общество “Омский нефтеперерабатывающий завод” обладает широким комплексом технологических производств, позволяющим вырабатывать практически все виды топлива, масел, присадок к ним, высококачественные ароматические углеводороды, пентан, изопентан, катализаторы, синтетические жирные кислоты, другую продукцию.

«Сибметалл-Омск» производит широкий ассортимент товаров, как индустриальных, так и народного потребления: бензины, топливо для реактивных двигателей, дизельное топливо,нефтепродукты светлые прочие, мазут топочный, топливо моторное, масла смазочные (нефтяные), смазки, углеводороды твёрдые, битумы нефтяные и сырьё для производства битумов, присадки, газы нефтепереработки, продукция неорганической химии, товары бытовой химии, нефтехимическая продукция, тара под масла и смазки собственного производства, масла и смазки в мелкой расфасовке.

На базе сырья, производимого на заводе, работает крупный Омский нефтехимический комплекс – «Омскшина», «Омскхимпром», завод синтетического каучука и др.

---

ОАО «Сибметалл-Омск» поддерживает деловые связи с многочисленными регионами России, многими зарубежными фирмами.

Список внешнеэкономических связей впечатляет:

Финляндия, Швеция, Великобритания, Германия, Бельгия, Франция, Австрия, Швейцария, Югославия, Кипр, Пакистан, Индия, Монголия, Корея, США, Италия, Япония, Чехия, Словакия, Польша, Дания, Белоруссия, Украина, Молдавия, Грузия, Армения, Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан, Таджикистан, Туркмения, Литва, Латвия, Эстония.

Предприятие обладает достаточными возможностями для рационального хранения необходимых объемов сырья и готовой продукции, а также широкой транспортной схемой ее отгрузки.

Отправка готовой продукции производится с учетом географического положения акционерного общества, расположенного в центре России.

Наиболее значительная часть продукции отгружается железнодорожным транспортом.

В акционерном обществе проводится постоянная работа по стабилизации и техническому перевооружению производства, достижению высоких показателей в технологии, организации производства.

С учетом нового статуса перед предприятием, которое является крупным акционерным обществом России стоят задачи:

- получение максимальной прибыли для развития предприятия и в интересах акционеров;

- осуществление финансовой политики в соответствии с потребностями рыночного хозяйства, расширение рынка сбыта;

- укрепление и развитие внешнеэкономических связей и коммерческой деятельности для получения высоких доходов;

- улучшение структуры управления акционерным обществом для обеспечения оперативного реагирования на запросы производства и рынка;

- обеспечения программы технического перевооружения действующих установок.

2.2 Особенности реструктуризационных процессов на примере предприятия. «Сибметалл-Омск»

Обзор этапов реструктуризации Омского НПЗ.

Реинжиниринг производства дочерних Обществ определяется способностью к изменению структуры управления материнской Компании:

- четкое разграничение функций планирования и управления на уровне директоров по направлениям и их аппарата с одной стороны, а также производств, обеспечивающих реализацию планов и предоставление отчетности, позволяет в рамках «Сибметалл-Омск» создать целостную систему;

---

- аналогично при распространении данного принципа на уровень Компании позволяет разграничить функции стратегического и оперативного управления в ОАО «Сибметалл-Омск», а функции реализации оперативного и стратегического планов в дочерних предприятиях ОАО ««Сибметалл-Омск»-Ноябрьскнефтегаз», «Сибметалл-Омск», ОАО ««Сибметалл-Омск»-Омскнефтепродукт»;

- изменения организационной структуры с учетом сезонных колебаний поставок и выпуска продукции и структуры управления «Сибметалл-Омск» потребуют изменений в схемах поставки нефти на внутренний и внешний рынок, а также в организации поставок нефтепродуктов на региональные рынки, повлекут за собой реорганизацию деятельности и самой Компании;

- роль управляющей компании сводится к деятельности «оболочечной фирмы» с минимальными затратами по организации движения материальных потоков, т.к. весь контроль за деятельностью самостоятельных «бизнес - единиц» перекладывается на самих производителей.

Перейдем непосредственно к рассмотрению анализируемого объекта - «Сибметалл-Омск» и произошедших в нем реструктуризационных процессов:

Омский НПЗ ставит перед собой две главные цели:

- гарантированное обеспечение потребителя качественной продукцией в соответствии с его запросами и ожиданиями;

- минимизация затрат на производство продукции (получение максимальной прибыли).

На достижение главных целей предприятия направлен весь комплекс работ по реинжинирингу производства, который берет свое начало с 2010 года и заключающийся, в первую очередь, в его реструктуризации (Приложение 1).

Предпосылками реструктуризации послужили, во-первых, перестройка экономики России – переход от плановой экономики к рыночной. В этой связи предприятие реализует задачи ОАО «Сибметалл-Омск», которая является частной Компанией, а именно монополизировать товарный рынок на территории Западной Сибири своей продукцией.

Помимо перечисленных выше внешнеэкономических и внешнеполитических причин, предпосылками для проведения реинжиниринга на предприятии послужили и внутренние обстоятельства.

В целях достижения поставленной цели по минимизации затрат, выведению «Сибметалл-Омск» на уровень передовых отечественных и зарубежных предприятий было принято решение о проведении реструктуризации (реинжениринга бизнес-процессов).

На сегодняшний день можно выделить следующие этапы реструктуризации, проходившие на Омском НПЗ:

1. Этап: “Перевод персонала, занятого ремонтом и обслуживанием технологического оборудования в специализированные управления и служб”:

---

В 1998-2010 г.г. ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод с расширением выполняемых функций и объемов работ и 675 специалистов по ремонту технологических установок с заводов были переведены в РМЗ;

В 1998 г. создано объединенное Управление транспорта и механизмов, в которое вошли два структурных подразделения, занимающихся транспортной техникой: Управление транспортом и механизмами и Управление механизмами;

В 2010 году создано специализированное централизованное управление энергопотребления и сберегающих технологий, которому переданы функции по обслуживанию электрооборудования во всех подразделениях предприятия;

В 2010 году создано Управление ИТАТ, в которое вошли не только специалисты КИПиА по ремонту и эксплуатации технологических установок, а также отдел АСУ, отдел метрологии. В дальнейшем в структуру ИТАТ вошел отдел связи. В настоящее время значительная часть подразделений этого управления вошла в состав Компании «Сибметалл-Омск».

2. Этап: “Реструктуризация отделов на основе их функциональной специализации и централизации”.

Образование на базе этих отделов служб, включающих в свой состав специалистов со всех структурных подразделений завода. Были созданы:

1. служба охраны окружающей среды;
2. планово-бюджетная служба;
3. отдел ОТиЗ;
4. финансовая служба.

На этом этапе каждая служба выстраивала на предприятии на базе существующих структур функциональную вертикаль с подчинением службе всех специалистов существующего профиля, независимо от их места работы в рамках существующей структуры. После изменения структуры всего предприятия предполагалась оптимизация функций и соответственно сокращение численности.

На этом этапе реструктуризации подверглись более чувствительные к управленческим воздействиям подразделения, поскольку от их работы непосредственно зависит обеспечение работы основных и вспомогательных производств, которые решают задачи по выполнению производственного плана, а также службы, непосредственно работающие с персоналом:

производственная служба;

служба материально-технического обеспечения;

служба управления персоналом.

Предполагалось, что переход к функциональной специализации должен обеспечить дифференцированное управление по функциям, что улучшит координацию по каждому направлению деятельности и позволит более оперативно и компетентно решать текущие и незапланированные заранее задачи.

---