Файл: Построение организационных структур (Особенности реструктуризационных процессов).pdf

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В практике управления предприятиями появились новые формы организационных структур, но при этом часть из них схожи с уже существующими, т.к. они адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные. К ним относятся:

- горизонтальные;

- сетевые;

- зонтичная;

- предпринимательская;

- гибридная.

Исследованиями горизонтальной структуры впервые стала заниматься американская консалтинговая группа «Мак-Кинзи» (McKinsey&Company) в начале 90-х гг. Джон Бирн (John Byrne) в 2010 г. опубликовал практические исследования применения горизонтальной структуры, что позволило использовать в дальнейшем этот материал. Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы (рис. 2).

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений» (рис. 3). Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

Сетевые структуры могут создаваться на основе таких форм нестандартной занятости как аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала, заемный труд, которые позволяют предприятиям снизить затраты за счет вывода непрофильных функций (отделов) за пределы предприятия.

Разновидностью сетевой структуры является – виртуальная, которая представляет собой временную сеть организаций или групп, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

Рис. 2. Горизонтальная структура

---

Рис. 3 Сетевая структура

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы. По мнению ученых, данная организационная структура устойчива по сравнению с другими формами, поскольку разрушение одной группы ведет к временному нарушению связей.

Зонтичная – форма организационной структуры мелких фирм, которая позволяет предприятиям вести свою деятельность, под покровительством крупных компаний являясь частью «компании-зонтика». Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подотчетная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. В большинстве случаев, таким образом, строятся крупные научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы.

Предпринимательская структура (перевернутая пирамида) – форма организационной структуры, в верхней части которой находятся предпринимательские бизнес-единицы (центры прибыли) связанные с определенным сектором рынка под управлением которых находятся ресурсные, консультативные и координационные блоки, в вершине перевернутой пирамиды – топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц.

Самая большая группа видов и разновидностей структур является гибридная. По оценкам американских экспертов, 90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5-6% — как матричные, остальные основаны на функциональной или горизонтальной структуре, при этом имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти всех остальных видов структур. В связи с этим организационная структура не является жесткой и неизменяемой формой[22].

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Основными целями формирования организационной структуры предприятия являются: разделение труда; определение задач и обязанностей, определение ролей и взаимоотношений; определение каналов взаимосвязи.

В условиях инновационной экономики руководителям предприятий необходимо быстро реагировать на различные изменения. Их задача – обеспечивать баланс между стабильностью организации и изменениями ее текущего состояния, создавать условия для стратегической гибкости, способности организации работать на опережение, сохраняя конкурентные преимущества. Это требует значительных инвестиций в подготовку кадров – в формирование персонала, обладающего большим творческим потенциалом и высоким уровнем интеллекта. Необходимы систематические и довольно крупные инвестиции, чтобы квалификационный портфель позволил организации гибко реагировать на изменения в среде ее деятельности, менять профессиональный состав коллектива и виды деятельности.

---

Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, их цель – повышение самостоятельности работников, расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура в настоящее время уступает место сетям и делегированным полномочиям[20, c.46-58].

Для руководителей организаций в условиях инновационного развития важно усвоить ряд новых принципов работы: мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате; добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности; все время совершенствовать свои знания[17, c.159].

1.2. Этапы и методы формирования организационной структуры

Вопросы по формированию организационной структуры на предприятии принимаются в случае неэффективной деятельности. Основной задачей в процессе формирования является создание структуры управления, отвечающей современным требованиям внешней среды организации, а также позволяющей продуктивно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью

Процесс формирования организационной структуры, по мнению многих авторов состоит из трех основных этапов:

Первый этап – формирование общей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся следующие факторы: принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.); функции управления (усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.); хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.).

---

По результатам анализа организационной структуры можно выделить слабые места в деятельности организации. К ним относятся: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

В условиях взаимодействия звеньев и уровней управления разрабатывается органиграмма, которая представляет собой специфический документ и предназначен для выполнения управленческих функций, этапов, а также для описания распределения организационных структур разработки, принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков, позволяет нам связать их построение органиграммы. Но они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий, ответственности за обеспечение и разработку и принятие управленческих решений

Процесс проектирования организационной структуры состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Выделяют следующие методы проектирования организационных структур[18, c.336]:

---

- метод аналогий, который состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- экспертно-аналитический метод, состоящий в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки;

- метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования[18, c.207].

На данном этапе существует большое количество различных методов проектирования организационных структур. При этом в условиях развития науки и компьютерной техники существуют специальные программные обеспечения, которые помогают принимать решения. Для достижения эффективного результата при принятии решений целесообразно комплексное использование методов.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

---