Файл: Построение организационных структур (Особенности реструктуризационных процессов).pdf

3. Этап:“Cпециализация производств путем реорганизации заводов и создания на их базе производств с бесцеховой структурой”:

Как результат были созданы следующие производства:

- Производство №1 “Первичной переработки нефти”;

- Производство №2 “Глубокой переработки нефти”;

- Производство №3 “Масел, присадок и смазок”;

- Производство №4 “Газопереработки и алкилирования”;

-Производство №5 “Риформирования и гидроочистки дизельных топлив”;

- Производство №6 “Битумов и кокса”;

- Производство №7 “Ароматических углеводородов”;

- Производство №8 “Товарное”.

Этот этап реструктуризации преследовал следующие цели:

Сокращение промежуточных звеньев управления, которые не оказывают принципиального влияния на процесс принятия управленческих решений.

Обеспечение абсолютно прозрачной системы экономических показателей работы каждого производства и системы управленческого учета для оперативного принятия решений на те или иные отклонения от утвержденных плановых и нормативных показателей.

4. Этап – корпоративная трансформация.

Словно можно также разделить на три этапа:

- передача непрофильных активов социальной сферы;

- создание дочерних обществ на базе активов вспомогательных производств (см. Приложение 3);

- отчуждение дочерних обществ (Приложение 4).

Передача муниципалитету соцкульбыта и вывод непрофильных предприятий.

В структуре завода до 1995 года находились непрофильные подразделения, такие как ЖЭУ, детские сады, совхоз, дворец культуры, которые требовали значительных дотаций со стороны головного предприятия. За период с 1997 по2010 гг. эти подразделения были выведены в самостоятельные предприятия. С вхождением ОНПЗ в ОАО «Сибметалл-Омск» невозможно было сохранить всю структуру предприятия в прежнем виде, так как это противоречило миссии Компании: «…достичь максимальной эффективности в управлении нефтяными активами…». Вывод этих подразделений обусловливался также несоответствием выполняемых функций общей стратегии Компании (добыча, переработка и сбыт нефти и нефтепродуктов). На 2010 год все непрофильные предприятия были выделены из состава ОНПЗ. В настоящий момент практически все ликвидированы, за исключением учреждения «Соцкультбыт», управляющего базами отдыха и общежитиями.

Вывод ремонтных и вспомогательных подразделений в дочерние организации.

В августе 1997 года происходит дальнейшая реорганизация ОНПЗ.

Отдел главного механика, входивший ранее в департамент по промышленному и гражданскому строительству, кап.ремонту и тех.перевооружению выделяется в самостоятельную службу с целью координации работ по ремонту объектов ОНПЗ. В структуру одела главного механика вошли три ремонтных управления: строительно-монтажное управление № 1 (СМУ-1) и три специализированных ремонтно-монтажных управления (2, 3, 4), специализированный ремонтно-монтажный цех (СРМЦ), ремонтное производство (РП) и управление транспортом и механизмами (УТиМ). Далее были объединены СРМУ-3 с СРМЦ, СРМУ-2 с СРСУ-4, в структуру СМУ-1 вошли все строительные участки других строительных подразделений.

---

Ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод (РМЗ). Из подразделений основного и вспомогательного производства были переведены все работники ремонтной службы. В 2010 г. на базе СРМУ-2 и РСУ-1 образованы дочерние предприятия «Нефтехимстрой» и «Нефтехимремонт». В декабре 2010 года СРМУ-3 и СМУ-1 были расформированы и активы и функции этих подразделений были отданы в уже существующие дочерние предприятия. В настоящее время выделены в дочерние предприятия РМЗ и УтиМ, а также производственные подразделения, занимающихся ремонтом, в энергоуправлении и управлении водоснабжении. В аффилированное учреждение выделена поликлиника завода, а санаторий-профилакторий «Рассвет» получил статус некоммерческого партнерства, в котором Омский НПЗ выступил основным учредителем. В конце 2010 года бизнес ООО «Стройматериалы-99» был продан другому собственнику – впервые была отчуждена дочерняя структура завода.

Общая характеристика проведенных преобразований

На основании рассмотренных процессов реструктуризации и реинжениринга бизнес – процессов можно как результат на сегодняшний день выделить следующие изменения, которые приведены в таблице 1.

Анализ результатов реструктуризации предприятия за истекшие годы позволяет утверждать, что на текущий момент тактические результаты этого процесса в основном достигнуты, либо будут достигнуты в обозримой перспективе – для этого имеются необходимые предпосылки. Создана надежная основа для достижения стратегической цели предприятия в ближайшие 2-3 года. Для этого требуется провести ряд серьезных внутренних преобразований с учетом рекомендаций комплексного аудита, проведенного компанией Шелл Глобал Салюшн и активно способствовать развитию конкурентного рынка сервисных услуг.

Таблица 1.

Результаты проведения реструктуризации на Омском НПЗ.

Было	Стало
Заводы № 1,2,3,7, Товарное производство	Производства № 1 - 8
Планово-экономический отдел	Планово-бюджетная служба
Отдел кадров	Служба персонала
Отдел ОТиЗ
Отдел стандартизации, метрологии и сертификации (СМиС)	Отдел менеджмента бизнес-процессов (МБП)
Отдел главного механика	Служба по обслуживанию и ремонту
Отдел главного энергетика	Служба главного энергетика
Отдел АСУ	Служба информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ)
Отдел техники безопасности	Служба производственного контроля за промышленной безопасностью и охраной окружающей среды
Отдел охраны природы
Цех ремонта КИП	ООО «Автоматика-сервис»
Ремонтное производство	ООО «Ремонтно-механический завод»
Управление транспорта и механизмов	ООО «УТиМ»
Управление промышленной эстетики	ЗАО «КОРПУС-ГРУПП»
Поликлиника и профилакторий	ЗАО «Лечебно-оздоровительный центр»
Строительные управления	ООО «Интерьер-плюс», ООО «Нефтехимремонт», ООО «Нефтехимстрой»

---

В процессе реструктуризации использовались три хозяйственные формы вывода подразделений: дочернее общество, некоммерческая организация и передача в управление внешнему подрядчику. При этом решались различные задачи. Вывод в дочернее общество (основное направление реструктуризации) позволяет достаточно полно контролировать основные направления деятельности новой организации с целью обеспечения интересов основного общества. Со временем, при условии развитии конкурентного рынка данного вида услуг, возникают предпосылки для отчуждения или ликвидации предприятия и полного перехода на рыночные формы получения необходимых услуг. Вывод подразделения в некоммерческую организацию позволяет снять экономическую ответственность с учредителей за результаты хозяйственной деятельности данного предприятия с сохранением его профиля. Покупка услуг происходит в соответствии с собственными планами завода (по этой формуле выведен санаторий-профилакторий «Рассвет»). Наконец передача подразделения внешнему подрядчику позволяет произвести радикальную смену менеджмента и основательную селекцию всего персонала с целью повышения качества услуг (внешнему подрядчику были переданы служба по режиму и охране, управление промышленной эстетики, а также активы и персонал, ликвидированного дочернего общества ООО «Комбинат питания и торговли»).

В ходе непрерывного процесса преобразований структура предприятия приобрела рыночный характер и нацелена на дальнейшее совершенствование с учетом меняющихся условий.

Идет активная работа по описанию основного и вспомогательных бизнес-процессов с четким определением функций всех участников (Приложение 3). За счет структурных изменений, оргтехнических мероприятий, оптимизации должностных функций численность персонала предприятия снизилась с 12094 человек в 1995 году до 4500 человек в 2010 году при сохранении потенциальных количественных параметров нефтепереработки и серьезного прогресса качественных параметров.

В настоящее время дальнейшее снижение численности персонала за счет структурных изменений возможно лишь в незначительных масштабах при тщательной проработке последствий, исключающих нарушение равновесия сложившегося ядра основного бизнес процесса. Снижение численности персонала в рамках оптимизированной структуры предприятия может происходить за счет плановых оргмероприятий, сопровождаемых процессами техперевооружения и автоматизации производств на основе технической политики Компании.

---

Основной целью функционирования организационной структуры ОНПЗ является выпуск конкурентоспособной продукции посредством организации эффективной работы предприятия, повышение качества, снижения себестоимости и трудоемкости продукции, использования ресурсосберегающих технологий. Система управления «Сибметалл-Омск» призвана обеспечивать оперативное планирование и управление производством, осуществлять учет и контроль всей производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура «Сибметалл-Омск» (Приложение 2) включает множество взаимосязанных служб, отделов и подразделений, которые можно разделить на следующие функциональные блоки:

1. Производственно-технологический, куда входят основные производственные подразделения и служба главного технолога;

2. Технический блок, который включает в себя службу главного механика, службу главного энергетика, службу ИТАТ, службы по охране труда и охране окружающей среды, службу по кап. строительству, инженерный центр и проектно-конструкторское бюро (ПКБ);

3. Финансово-экономический блок (планово-бюджетная служба, центральная бухгалтерия, финансовая служба);

4. Блок обеспечения производства (служба материально-технического снабжения, ж.д. служба, отдел единого заказчика (курирует УТиМ).

5. Блок по обеспечению безопасности, управлению персоналом и социальным вопросам (служба по режиму, служба персонала, канцелярия, редакция);

6. Службы и отделы, непосредственно подчиняющиеся генеральному директору – аудиторская служба, юридический отдел, отдел менеджмента бизнес-процессов, лаборатория технического контроля;

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством «Сибметалл-Омск», генеральный директор осуществляет общее руководство заводом, контролирует поступление и расходование бюджета, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям и непосредственно подчиняющимся ему руководителям структурных подразделений, служб и отделов.

Укрупненные сферы деятельности завода, за которые несут ответственность заместители генерального директора, по существу определяют 5 блоков. Каждый блок не только реализует ту или иную функцию, но и формирует соответствующую систему. В пределах каждой системы, соответственно охватываемой ею функцией, выделяются подсистемы. Все блоки системы время от времени подвергаются структурным изменениям.

---

Структура управления Омского НПЗ имеет линейно-функциональный характер с элементами матричной департаментизации. Она специфична управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором). Между директором и звеньями производства функционируют специализированные отделы, которые собирают информацию о производственных процессах по своему профилю, анализируют ее и подготавливают необходимые данные для генерального директора предприятия. Непосредственное управление процессом производства осуществляют начальники производств в основных подразделениях и начальники цехов во вспомогательных подразделениях.

Достоинства сформировавшейся структуры управления:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

• построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• концентрация на верхнем уровне управления полномочий по решению множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный").

На Омском НПЗ внедрена безцеховая структура в основном производстве, при которой выделенные производства по конкретному виду продукции возглавляются начальниками производств, которые непосредственно подчиняются первому заместителю генерального директора. А подчиненный уровень предполагался – непосредственно начальники установок. Эта структура была призвана сократить промежуточные уровни иерархической лестницы и оптимизировать процесс управления. На сегодняшний день реструктуризация основного производства прошла не в должной мере, поскольку промежуточный уровень начальника цеха фактически заменен на должность зам.гл. инженера по процессам и существенных изменений в структуре производств не произошло.

Во вспомогательном производстве основным производственным звеном является подразделение, которое делится на цеха, затем на участки. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Примерами такой структуры на ОНПЗ является служба главного энергетика. В ходе проводимой реструктуризации в этих подразделениях тоже произошли существенные изменения. Задача сокращения управленческих звеньев ставилась и при реструктуризации вспомогательных подразделений. Анализируя сложившиеся структуры, можно видеть, что количество управленческих звеньев осталось без изменений, а в некоторых случаях (служба главного энергетика) произошло их увеличение.

---