Файл: Управление товарооборотом и товарными запасами на предприятии с целью повышения эффективности коммерческой деятельности (Понятие, сущность и формы).pdf

Оценим возможные варианты стратегического развития ООО

«СтройПрогресс». В соответствии с проведенным во второй главе работы анализом рассматриваемая ситуация соответствует левому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития (Приложение 4).

Стратегия развития ООО «СтройПрогресс» должна быть направлена на расширение клиентской базы и совершенствование системы продаж, а также работы с клиентами. Стратегию ООО «СтройПрогресс» предлагается развивать по следующим направлениям: расширение клиентской базы; повышение качества обслуживания клиентов; совершенствование технической и информационной базы; создание имиджа компании; совершенствование системы продаж; повышение квалификации сотрудников.

Проект совершенствования коммерческой деятельности организации ООО «СтройПрогресс» основан на расширении ассортимента предприятия. Предполагаемый срок реализации данного проекта – 1 год и 1,5 месяца.

По данным Росстата, в I полугодии 2018 года объем строительства жилья в Московской области по сравнению с тем же периодом прошлого года вырос почти на 30%. Согласно данным статистики, за январь-июнь текущего года в Московской области было построено 519,8 тыс. кв. м. жилья, что на 27,9% больше, чем в первом полугодии 2013 года. Сегодня в области насчитываются 80 коттеджных поселков, из них застраиваются 68.

По проведенному телефонному опросу организаций, занимающихся производством доборных элементов для кровли, профнастила и водосточных систем выяснилось, что организации не справляются с объемами заказов.

В рамках разработанного проекта предполагается запуск работ расширению производства доборных элементов кровли и добавление в

ассортимент ООО «СтройПрогресс» водосточных систем и профнастила.

Тем самым проект поможет увеличить поставки элементов кровли, что позволит подрядчикам точно и в срок сдать проекты по строительству домов. При успешной реализации проекта планируется организация дополнительно 8 рабочих мест.

Далее проведем оценку привлекательности рынка водосточных систем и профнастила в Московской области с помощью матрицы McKinsey.

Определение критериев конкурентоспособности продукции

Уровень конкурентоспособности продукции - первый ключевой параметр матрицы McKinsey. Оценка конкурентоспособности продукции ООО «СтройПрогресс» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Оценка конкурентоспособности продукции ООО «СтройПрогресс»

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора
Продукция имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальная бизнес-модель)	27%
Продукция удовлетворяет потребности целевой аудитории от ее использования	20%
Сила бренда, под которым реализуется продукция (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории)	15%
Предприятие обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)	12%
Предприятие может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10%
Уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	8%
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность предприятия	8%
Итого	100%

---

Итак, в соответствии с оценкой критериев конкурентоспособности, наиболее важными факторами конкурентоспособности продукции ООО

«СтройПрогресс» являются ее уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Определение и оценка критериев привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы McKinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие продукции на данном рынке,

является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте (Приложение 10).

Мы видим, что наиболее важными факторами привлекательности рынка реализации водосточных систем и профнастила являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента. Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Оценка привлекательности сегментов и конкурентоспособности продукции

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая. Баллы были выставлены на основе экспертной оценки и с учетом данных вторичных исследований по сегменту (Приложение 5).

5. Расположение рыночных сегментов в матрице согласно количеству набранных баллов. В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице. Интерпретация полученных значений: от 0-3 баллов - низкая; от 4-7 баллов - средняя; от 8-10 баллов - высокая.

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)		«Водосточные системы»
	Средняя (4-7 баллов)		«Профнастил»
	Низкая (0-3 балла)
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)

Рис.2.1. Матрица McKinsey для сегментов «водосточные системы» и «профнастил»

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. Чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса. Соответственно, чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении (Приложение 6). Итак, сегмент «Водосточные системы» оценивается как перспективный для входа, поскольку он имеет высокие оценки как по критериям привлекательности бизнеса, так и по критериям

---

конкурентоспособности продукции.

Сегмент «Профнастил» в целом также может быть рассмотрен как целевой, поскольку существует положительный прогноз относительно того, что конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка).

Таким образом, по итогам построения матрицы McKinsey для оценки привлекательности отрасли была получена ценная информация относительно привлекательности и конкурентоспособности таких перспективных сегментов, как продажи водосточных систем и профнастила. ООО

«СтройПрогресс» для дальнейшего развития необходимо сконцентрировать все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ.

На основе проведенного анализа ООО «СтройПрогресс» рекомендуется внедрять дифференцированную маркетинго-сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия необходимо на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Для успешной реализации стратегии маркетингового плана в рамках реализации стратегии расширения ассортимента и увеличения объемов продаж ООО «СтройПрогресс» необходимо определить направления развития, организовать серию мероприятий (см. Приложение 9).

Текущие затраты включают все ежемесячно повторяющиеся расходы предприятия, связанные с содержанием компании, торговлей, выполняемыми услугами. Основные составляющие текущих затрат при расширении ассортимента ООО «СтройПрогресс»: затраты на закупку запасов, расходы, связанные с оплатой труда и отчислениями в социальные фонды, амортизация основных средств, затраты на транспортные расходы, затраты на арендную плату за помещение; предполагаемая среднемесячная сумма потерь в рамках естественной убыли, повреждений, кражи товара, другие общехозяйственные расходы.

Затраты на закупку материалов. Расчетные среднемесячные затраты на закупку материалов будут ориентироваться на расход закупленных первоначально запасов и корректироваться в зависимости от спроса покупателей с учетом наличия свободных средств. При расчете затрат на закупку используется метод средней наценки. На основе анализа рынка рассматриваемых строительных материалов средняя наценка определена в размере 35%.

Тогда затраты на закупку по варианту определятся как плановый объем реализации / средняя наценка:

---

Годовой объем закупок = 13 100,5 / 1,35 = 9 704 тыс. руб.

Средний ежемесячный объем закупок составит 808 тыс. руб. в мес.

Затраты на оплату труда. Вычисления проводятся на основе:

• планового штатного расписания по проекту,
• плановой среднемесячной заработной платы по должностям,
• нормативам отчислений в социальные фонды (26%).

Итого затраты на оплату труда по проекту составляют 661,02 тыс. рублей в месяц (Приложение 11).

Затраты на транспортные расходы. Необходимые запасы материалов доставляются двумя способами: лизинговыми транспортными средствами предприятия (2 машины «ГАЗ-3302».); транспортными средствами поставщиков. Ежемесячный лизинговый платеж составляет –

• 1. тыс. руб. в мес.

Расход ГСМ по расчету перевозок составляет в среднем 6 тыс. руб. в мес. Затраты на доставку материалов средствами поставщиков составляют по статистике аналогичных предприятий около 0,5% от ежемесячной суммы закупки. В данном случае эта величина - 25,7 тыс. руб. в мес. Итого транспортные затраты составят 46,4 тыс. руб./мес.

Среднемесячная сумма потерь. Данная статья затрат является специфической для данного бизнеса и подлежит обязательному учету в ежемесячных затратах. Среднемесячная сумма потерь вследствие порчи материалов на оптовом складе рассчитывается из опыта ООО

«СтройПрогресс» и составляет 0,5% от общей стоимости месячных закупаемых товаров и материалов – 25,70 тыс. руб. в мес.

Прочие и общехозяйственные затраты. В прочие затраты входят следующие статьи затрат: оплата за коммунальные услуги (электроэнергия; вода водопроводная холодная, горячая, канализация и т.п.); телефон; общехозяйственные расходы и т.п.

Электроэнергия: площадь 160 кв. м потребляет в среднем 9000 кВт*ч, стоимость составляет – 20 тыс. руб.; склад – 10 тыс. руб.; общехозяйственные

расходы принимаем равными 5 тыс. руб. (в данный раздел входят покупка моющих средств, оплата за телефон и т.п.).

Итого величина прочих затрат для ООО «СтройПрогресс» составляет: 85 тыс. руб. Результаты расчетов по составляющим текущих затрат сведем сначала в сводную таблицу расходов за месяц (таблица 2.9), затем – в сводную таблицу текущих затрат за год (таблица 2.10).

Таблица 2.9 Сводная таблица текущих затрат в среднем за месяц (тыс. руб.)

Элементы текущих затрат	Сумма
Затраты на закупку материалов	808
Затраты на оплату труда	661,0
Затраты на транспортные расходы	46,4
Затраты на арендную плату за помещения	228,0
Среднемесячная сумма потерь	25,7
Прочие и общехозяйственные затраты	85,0
Итого текущие затраты	1854,1

---

Таблица 2.10 Сводная таблица годовых текущих затрат (тыс. руб.)

Элементы текущих затрат	Сумма
Затраты на закупку материалов	22249,2
Затраты на оплату труда	7932
Затраты на транспортные расходы	556,8
Затраты на арендную плату за помещения	2736
Среднемесячная сумма потерь	308,4
Прочие и общехозяйственные затраты	1020
Итого текущие затраты	34802,4

В таблице 2.11 приведены, полученные на основе анализа рынка строительных материалов Москвы, плановые объемы продаж этой продукции в натуральном выражении (в шт.) для рассматриваемого проекта развития коммерческой деятельности компании, цены продаж («сегодняшнего дня») и рассчитанные на их основе плановые объемы реализации продукции по проекту.

Таблица 2.11

Плановые объемы продаж ООО «СтройПрогресс»

Показатели		Годы (периоды) проекта
	Ед. измер.					В среднем
		1	2	3	4	за год
1.Объем продаж ПН	шт	27 900	50 800	67 000	67 000	53 175
2.Объем продаж ВС	шт	22 800	41 400	55 200	55 200	43 650
3.Плановая среднегодовая цена ПН	руб/шт	3,385	3,385	3,385	3,385	-
4.Плановая среднегодовая цена ВС	руб/шт	4,602	4,602	4,602	4,602	-
5.Объем реализации новой продукции в плановых ценах	т.руб/год	199,4	362,5	480,8	480,8	380,9

Из таблицы 2.11 видно, что в первый и второй годы по проекту предусмотрено освоение производства и продаж новой продукции, которые достигают максимума в третьем и четвертом годах проекта. Среднегодовой объем продаж ООО «СтройПрогресс» по проекту составляет 380,9 тыс. руб. На основе этой величины определяется в дальнейших расчетах среднегодовая прибыль по проекту и его срок окупаемости. Данные за год сведем в заключительную таблицу 2.12 по проекту, они служат основанием для расчета простых и дисконтированных показателей коммерческой эффективности.

---