Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в управлении).pdf

Google (Гугл). Могущественная глобальная корпорация, в которой работает более 60 тыс. человек. Компания «Гугл» является одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке. Такой она стала под управлением вице-президента, сторонника теории человеческих ресурсов Ласло Бока.

Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался, когда стал вице-президентом «Гугл» и рассказал о них в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google»:

1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.

Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.

2. Доверяйте вашей команде.

Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.

4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.

Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.

Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.

5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.

Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.

И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.

6. Тратьте обдуманно.

Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.

Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.

7. Платите непрозрачно.

В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.

Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.

8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.

Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.

Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.

9. Облегчайте перемены.

Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.

Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.

10. Веселье и новаторство.

Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.

Amazon (Амазон). В 2017 год в компании работали свыше 560 000 человек. В Соединенных Штатах компания «Амазон» печально известна своим жестким отношением к сотрудникам: переработки и выходы на рабочее место в выходные считаются здесь обычным делом, а манера легко увольнять людей за малейший недочет ставит «Амазон» в особое положение относительно других американских компаний, которые все же стараются думать о психологическом комфорте своих работников.

Но тем не менее это не помешало компании стать самой быстрорастущей компанией в истории США и достигнуть капитализации почти $1 трлн.

Сотрудники жалуются, что в «Амазоне» очень тяжело физически работать, при этом зарплата средняя по рынку. Для удержания сотрудников есть огромная мотивация в виде бесплатных акций компании, которые сотрудники получают за определенный строк работы. Еще всем сотрудникам сразу дают медицинскую страховку в отличие от других компаний, в которых обычно нужно сначала отработать 90 дней. Грузчику в «Амазоне» могут дать деньги на получение образования. Компания может оплатить 90% стоимости обучения без необходимости вернуть эти деньги. Сотрудник может взять подъемные $50 тыс., но обязан отработать 2 года. Один из принципов оплаты для грузчиков и других работников с низкими позициями – они получают на 30 % больше, чем в среднем в этой местности на аналогичной работе. Менеджмент получает зарплату на среднем уровне.

СМИ годами писали о плохих условиях работы на складах «Амазона», но после скандального признания бывшего менеджера «Амазон» Бо Олсона — «Практически каждый мой коллега когда-нибудь плакал на рабочем месте» — которое он дал изданию The New York Times в 2015 году, компания была вынуждена принять меры для улучшения условий труда.

Буквально через несколько недель после выхода публикации компания анонсировала запуск новой амбициозной HR-инициативы в виде коротких ежедневных опросов для каждого сотрудника. Это должно было помочь руководителям лучше понимать сотрудников и оперативно решать их проблемы.

Удовлетворенность персонала после запуска ежедневных опросов улучшилась, а средняя оценка сотрудниками компании как работодателя в течение года, как раз после массового запуска опросов, выросла на 10%. Сайт Linkedin в марте 2018 года назвал компанию «Амазон» самым желанным работодателем в США.

Как мы видим, у вышеописанных компаний подходы к управлению персоналом отличаются, каждая по-своему решала и продолжает решать проблемы связанные с человеческим фактором. Для уменьшения негативного влияния человеческого фактора в виде ошибок при производстве в компаниях «Форд Моторс Компани» и «Макдональдс» используется принцип максимального разделения труда, что позволяет максимально упростить действия каждого сотрудника, а следовательно увеличить скорость работы и уменьшить вероятность совершения ошибок.

При этом совершенно противоположный подход к персоналу в «Гугл» также способствует успешному росту компании.

Несмотря на множество отличий, во всех компаниях и во всех теориях общим остается одно — мотивация Мотивация является одним из самых важных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы как работника, так и предприятия в целом.

Мотивация — активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. В границах парадигмы деятельностного подхода (А. Н. Леонтьев) полагается вызываемой направленностью на удовлетворение потребностей под влиянием внешних стимулов. Отдельные мотивы формируются вследствие опредмечивания потребностей в ходе поисковой активности и превращения их объекта в мотив. Основные характеристики М. - интенсивность и устойчивость. Изучение мотивационной сферы личности должно включаться в контекст содержаний культуры, которая придает М. ценностно-нормативные моменты. Выступая основанием типов характера, М. иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. М. служит не только механизмом оправдания, но и психологической защиты, когда динамическая система напряжений, т.е. М., достигает стабилизации. С. А. Радионова.

Более простым и понятным языком значение слова «Мотивация» описано в неавторитетной в научных кругах свободной энциклопедии «Википедия»:

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация не обязательно должна быть в финансовом плане, как считают сторонники классических теорий, потому что у человека много потребностей и они постоянно меняются в зависимости от обстоятельств. Получение морального удовлетворения от ощущения значимости, о котором говориться в теориях человеческих отношений и также удовлетворение от труда, которое индивиды получают, согласно теорий человеческих ресурсов — всё это является мотивацией, тем, ради чего люди готовы совершать какие-то действия.

В разных сферах деятельности работают разные люди, с разными системами ценностей, с разными взглядами на жизнь и на работу, с разными потребностями. Если для сотрудников «Амазон», которые готовы работать в тяжелых условиях на складах компании, главной является финансовая мотивация из-за недостаточности их образования и часто не благополучного финансового положения, то для сотрудников «Гугл», образование и финансовое положение которых в разы лучше, финансовая мотивация уже отходит на второй план, а её место занимают другие мотиваторы, потому что изменяются потребности.

Все теории управления человеческими ресурсами говорят об одном и том же, только разными словами и дополняют одна другую. Уинслоу Тейлор и Генри Форд считали, что сотрудники работают только ради заработной платы потому, что рабочие конвейера явно не относились к богатым слоям населения и поэтому, естественно, главной их потребностью и соответственно мотиватором являлось финансовое вознаграждение за их труд. Если бы на заводах Форда рабочим в несколько раз увеличили заработную плату, их потребности изменились бы и классические теории перестали бы работать. Такой переход потребностей отлично изображен в «Пирамиде Маслоу», автор которой — А. Маслоу, сторонник теории человеческих ресурсов.

не похожие между собой, но, тем не менее, при каждом из них компании стали успешными, у них нет дефицита в рабочей силе и все они продолжают развиваться и зарабатывать.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности человеческого фактора в управлении ООО «Сантарес»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);