Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: сущность и типология ).pdf

разработано автором

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема продаж, который в 2016-2018 гг. увеличился на 83120 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 10550 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением покупательского и платежеспособного спроса на товары и услуги в связи негативным влиянием мирового финансового кризиса.

Всвязи с ростом объемов продаж и цен на сырье, а также других затрат в 2016-2018гг., себестоимость реализации повысилась на 72220 тыс. руб. или на 41,6%, но, несмотря на снижение объемов продаж, по итогам 2018г. себестоимость увеличилась на 6166 тыс. руб. относительно 2017г. или на 2,57%. Данная тенденция является негативной. Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (41,6%) превышают темпы роста выручки от реализации (30,4%), что обусловлено ростом затрат с 63 коп.на 1 рубль продаж в 2016 г. до 69 коп. в 2018 г., т.е. на 0,5 коп.

Данный фактор негативно сказался на прибыли от продаж, которая снизилась в 2018г. по сравнению с 2017г. на 10900 тыс. руб. или на 10,9%, причем темпы ее роста в 2018г. являются наименьшими по сравнению с выручкой от реализации услуг и себестоимостью продаж, что сказалось на снижении рентабельности продаж с 36,53 % в 2007г. до 31,07 % в 2018 г., т.е. на 5,46%.

По итогам 2018 г. рентабельность деятельности составила 45,07%, что на 12,48% меньше уровня 2016 г. (57,55%).

В целом можно отметить, что ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» является прибыльным и рентабельным предприятием, негативным моментом деятельности организации является снижение показателей рентабельности из-за необоснованного роста расходов в анализируемом периоде, а также снижение показателей ликвидности в целом, т.е. увеличении финансового риска.

Среди работающих в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» почти 50% являются дипломированными специалистами. Значительное число работников учатся в высших учебных заведениях по заочной форме обучения. Руководство планирует и дальше направлять перспективных руководителей и специалистов на обучение для получения второй специальности.

Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава работников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Большое внимание уделяется важной части работе с кадрами - повышению квалификации. За 2018 год повысили квалификацию 13 работников, что больше чем в 2017 году. Преимущественно это было обучения иностранному языку. Поскольку коллектив ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» дружественный, в нем практикуется применение и метода обучения на местах.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Структура среднесписочной численности персонала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

составлено автором

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»в 2018 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 4 чел., в частности это произошло за счет снижения числа специалистов на 2 чел., служащих на 1 чел. и руководителей на 1 чел.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают служащие с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 8,57%.

Далее проведем диагностику корпоративной культуры в организации.

2.2. Диагностика проблем формирования и управления корпоративной культурой ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» с помощью:

1) интервью с директором;

2) наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

3) анкетирования персонала.

Интервью с директором, Сергеем Разеновичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена в Приложении 3.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и развития корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

В то же время, как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением на предприятии (рисунок 6).

Рис. 6. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывало бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 4). В опросе приняли участие все сотрудники предприятия. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Результаты проведенного исследования представлены также в Приложении 4.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 5.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

Таблица 4 - Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

 В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 9) показало следующие результаты, представленные так же в Приложении 9. Представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Видим, что «слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетворенность персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5 - Методы исследования и выявленные проблемы развития организационной культуры ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Итак, подытожим, что в данной главе была дана общая характеристика предприятия ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ», в рамках которой описаны виды деятельности, структура управления и финансовые показатели. Снижение прибыльности деятельности может быть обусловлено неэффективным управлением персоналом. В связи с тем, что корпоративная культура - это важный фактор эффективности управления персоналом (что особенно важно в сфере туризма), то было принято решение исследовать корпоративную культуру предприятия.

Были использованы следующие методы: интервью с директором; наблюдение, анализ принципов кадровой политики; анкетирование персонала по собственной анкете; анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы: