Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: сущность и типология ).pdf

- Властный (управленческий) компонент^[10]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. Принятие норм тесно связано с индивидуальными характеристиками членов организации, системой их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

- Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которые не просто используются во внутренних структурах, но и соотносятся с различными компонентами внешней среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.

- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс включает в себя: отношения между представителями противоположного пола, нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных групп^[11].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры корпоративной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (рисунок 3)^[12].

Рис. 3. Блоки корпоративной культуры

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде^[13].

Существуют традиционно европейский и американский подходы к типологизации (Приложение 1). Также, разделение на позитивную и негативную культуру происходит по нескольким критериям (таблица 1)^[14].

При этом, считается, что позитивная культура способствует повышению эффективности деятельности организации, а негативная препятствует выполнению миссии и нормальному функционированию. Отличительными чертами негативной культуры являются: незаинтересованность и апатия сотрудников; снижение уровня личной ответственности; формальный подход к работе; высокая текучесть кадров; наличие кривотолков и слухов вокруг организации.

Таблица 1 - Позитивные и негативные корпоративные культуры

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип корпоративной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров)^[15]. До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2. Методологические основы исследования корпоративной культуры

Рост значения корпоративной культуры для развития организаций и повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной организации. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-среды.

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели:

- выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, , а также существующих корпоративных мероприятий.

Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования.

Проблема обычно заключается в следующем:

- сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем;

- сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов;

- сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов;

- сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.;

- повышение мотивационной составляющей труда и командного «духа»;

- формирование эффективных внутренних коммуникаций.

Вывод. По результатам исследования отметим, что единого подхода к пониманию корпоративной культуры нет. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принять и т. д.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества. Существует два основных методологических подхода к формированию корпоративной культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АТОМТЕПЛОСБЫТ» ООО «АТОМ-ЖКХ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

ООО «АтомТеплоСбыт» является филиалом ООО «Атом-ЖКХ»и расположено по адресу 184230, Мурманская область г. Полярные Зори, ул. Строителей, д.8^в. Основным видом деятельности является деятельность в сфере ЖКХ. Филиал возглавляет Желяльдинов Сергей Разенович.

В рамках реализации социальной политики ОАО «Концерн Росэнергоатом» в сфере ЖКХ в городах расположения объектов атомной энергетики в соответствии с Указаниями генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» № 9/1-У от 11.01.2012 г. ОАО «АтомЭнергоСбыт» определен ответственным за реализацию проекта по развитию ЖКХ. Оператором данного проекта является ООО «АтомТеплоСбыт», дочернее общество ОАО «АтомЭнергоСбыт».

В структуру филиала (рис.5) входят все необходимые подразделения способные оказывать полный комплекс услуг по эксплуатации жилищного фонда в г. Полярные Зори.

Миссия – предоставление качественных услуг в сфере ЖКХквалифицированным персоналом.

Организационная структура ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Рис. 5. Организационная структура ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» за последние 3 года для того, чтобы выяснить эффективность деятельности предприятия в целом. Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ»в 2016-2018 гг., приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели ООО «АтомТеплоСбыт» ООО «Атом-ЖКХ» в 2016-2018гг.