Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность).pdf

1993 — Учреждение акционерного открытого типа « компания «ЛУКОЙЛ». инициативе руководства создается « Благотворительный «ЛУКОЙЛ».

1994 — Начало торговли акциями вторичном рынке. в первом проекте в . Создание Межрегиональной организации.

1995 — Начало на единую и расширение деятельности. ARCO (США) крупным акционером стратегическим партнером «ЛУКОЙЛ».

1996 — Участие международном газовом Шах-Дениз. американских депозитарных на акции .

1997 — Первые проекты Казахстане и . Первое размещение на ММВБ. гоночной команды «LUKOIL Racing Team».

1998 — первых зарубежных «downstream» .

1999 — Приобретение Ухтинского Одесского НПЗ, предприятий Саратоворгсинтез, и НПЗ Бургасе (Болгария).^[16]

2000 — новой нефтегазовой на Каспии. в рейтинг компаний мира «Fortune Global 500».

2001 — по международным безопасности. Приобретение НПЗ и активов в впадине и -Печоре.

2002 — Международная . Начало строительства терминала в Высоцке. Президент России Владимир Путин посетил плавучую буровую установку «Астра».

2003 — Расширение сбытовой сети в Европе. Анаран — крупный проект в Иране. Президент России Владимир Путин посетил АЗС «ЛУКОЙЛ» в Нью-Йорке.^[17]

2004 — Стратегическое партнерство ConocoPhillips. Расширение присутствия Казахстане. ЛУКОЙЛ газовые активы Узбекистане. Расширение АЗС в .

2005 — Открытие месторождения В. Филановского Каспии. Выход финский рынок нефтепродуктов. Крупномасштабное дизельного топлива « Евро-4».

2006 — Ввод эксплуатацию отгрузочного в Высоцке. на африканский . Приобретение сбытовых в Европе.

2007 — проекты в Африке. Открытие залежи углеводородов Саудовской Аравии. стационарного морского отгрузочного причала Баренцевом море

2008 — энергетических активов. присутствия в , Турции и . Первые крупнотоннажные нефти через терминал. Пуск Южное Хыльчую севере Тимано-.

2009 — Приобретение доли нефтеперерабатывающем заводе Голландии. ЛУКОЙЛ владельцем 100% LUKARCO B.V.

2010 — Победа тендере на Западная Курна-2 (). Открытие запасов в Гвинейском на шельфе . Начало добычи месторождении имени . Корчагина на .

2011 — ЛУКОЙЛ открывает в России учебный центр подготовке персонала нефтяных объектов.

2012 — переходит на бензинов только классу 5 (Евро-5). сети АЗС Западной Европе. производство моторных нового поколения. социальных и культурных

проектов ЛУКОЙЛ признан лауреатом первой Национальной программы «Лучшие социальные проекты России»

2013 — ЛУКОЙЛ увеличивает свое присутствие в Западной Африке. Начало добычи на месторождениях им. Р. Требса и А. Титова в Ненецком автономном округе. ЛУКОЙЛ получает 100%-ный контроль над НПЗ ISAB. ЛУКОЙЛ приобретает бизнес смазочных материалов OMV в Европе и приобретает новые сети АЗС в странах Бенилюкса

---

2014 — Начата добыча нефти на месторождении Западная Курна-2 в Ираке.

2015 — Интеграция в оптовый энергетический рынок России. Мировой рекорд в бурении горизонтальных скважин. ЛУКОЙЛ и Всемирный фонд дикой природы (WWF) подписали соглашение о сотрудничестве. Открыто крупное месторождение газа на континентальном шельфе Румынии

2016 — ЛУКОЙЛ отметил своё 25-летие. Начата промышленная эксплуатация двух крупнейших месторождений — им. В. Филановского на Каспии и Пякяхинское в ЯНАО, завершена программа модернизации российских нефтеперерабатывающих заводов. Утверждена новая прогрессивная дивидендная политика.

ПАО «Лукойл» от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Миссия ПАО «Лукойл»: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом».^[18]

Основным видом деятельности ПАО «Лукойл» является «Работы геолого-разведочные, геофизические и геохимические в области изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы», зарегистрированы дополнительные виды деятельности, ряд из которых представлен на рисунке 5.

Рис.5.Направления деятельности ПАО «Лукойл»

Основная цель создания ПАО «Лукойл», как и любой коммерческой организации, заключается в осуществлении коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

• 1. Анализ внутренней и внешней среды ПАО «Лукойл»

Определим основные компоненты по модели 5 сил Портера для ПАО «Лукойл».

Первая конкурентная сила заключается в соперничестве непосредственно конкурирующих предприятий:

• как правило, с ростом числа компаний на национальном рынке энергоресурсов, отсутствует рост конкуренции между функционирующими предприятиями-лидерами;
• наблюдается стабильная ежегодная тенденция роста спроса на энергоресурсы;
• как правило, от степени известности бренда зависит стоимость приобретаемой продукции потребителями.

Вторая конкурентная сила заключается во влиянии на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей:

---

• непосредственно уровень потребления биотоплива не велик, так как данная отрасль не является достаточно развитой;
• как правило, уровень использования атомной энергии не велик, так как для данной отрасли характерны крупнейшие аварии;

Третья конкурентная сила заключается в появлении в отрасли новых конкурентов: данную отрасль характеризуют невысокие входные барьеры– предпочтения и преданность потребителей, лицензирование деятельности, доступ к каналам сбыта, что позволяет появляться на рынке новым предприятиям и быстро развиваться.[2]

Четвёртая конкурентная сила заключается в экономических возможностях и торговых способностях поставщиков:

• для компании ПАО «Лукойл» характерно наличие самых крупных поставщиков^[19];
• для продукции поставщиков характерна хорошая дифференцированность, что, в свою очередь, не даёт возможности компании перейти к иным поставщикам;

Пятая конкурентная сила заключается в экономических возможностях и торговых способностях покупателей:

• для нефтегазовой отрасли характерно большое количество потребителей;
• у потребителей существует возможность легкого поиска альтернативного варианта компании,
• для потребителей характерен выбор наиболее надёжных, по их мнению, предприятий, с более хорошим сервисом;
• не стоит забывать, что есть и категория потребителей, которые преимущественно отдают предпочтение стоимости продукции.

Таким образом, конкуренция между производителями одной продукции, действующими на данном рынке- самая жестокая конкуренция из пяти сил-борьба за рыночные доли между прямыми конкурентами.

В целях изучения межфирменных конкурентных отношений используем построение стратегической карты, представленной на рисунке 6.

Основные внутриотраслевые конкуренте представлены следующими компаниями:

1) ПАО «Газпром»;

2) ПАО «Лукойл»;

3) ПАО «Роснефть»;

4) ПАО «Новатэк»;

5) ЗАО «Нортгаз».

Рис.6. Стратегическая карта

Таким образом, можно выделить 2 стратегические группы:^[20]

Первая группа:

1. ПАО «Газпром»,

2. ПАО «Лукойл»,^[21]

3. ПАО «Роснефть».^[22]

Представленные компании имеют широкую по отношению к другим географию транспортировок, а также в основном высокий уровень качества продукции, что обуславливается размерами компаний и их достаточно выгодными положениями на рынке.

---

Вторая группа представлена компаниями:

4. ПАО«Новатэк»,

5.ЗАО «Нортгаз».

Компании данной группы ориентируются в большей степени на внутренние поставки, но, как и предыдущая группа имеют высокое качество продукции и сопутствующих услуг.^[23]

Наибольшее значение имеют компании первой группы, поскольку именно между ними разворачивается основная конкурентная борьба.

Из вышесказанного следует, что основные конкуренты ПАО «Лукойл» представлены такими компаниями, как: ПАО «Газпром» и ПАО «Роснефть».

На рисунке 7 представлены основные сильные и слабые стороны ПАО «Лукойл».

Рис.7. Сильные и слабые стороны ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» имеет устойчивое положение, однако необходимо укреплять свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости. В таблице 2 представлены основные емроприятия по укреплению слабых сторон ПАО «Лукойл».^[24]

Таблица 2–– Анализ сильных и слабых сторон компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятие по укреплению слабых сторон
Маркетинг	1.1 Широкая известность компании. Высокая репутация компании	1.2 Неясные перспективы зарубежных проектов.	Осуществлять целевые капиталовложения в сегменты транспортировки, переработки и торговли с целью расширения максимально эффективного присутствия на зарубежных рынках.

Окончание таблицы 2

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятие по укреплению слабых сторон
Маркетинг	1.4. Активная реклама 1.5 Высокое качество продукции	1.7 Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; ухудшающаяся конкурентная позиция	Каждый год замещать не менее 100% годовой добычи новыми запасами, используя передовые промысловые технологии и современные методы компьютерного моделирования. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС. Развитие новых видов бизнеса – бункеровка и авиазаправочный бизнес.
Финансы	2.3. Удобные для потребителей условия покупки	2.4. Недостаток финансовых средств	Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке
		2.5. Непостоянство денежного потока	Сокращение периода оборота дебиторской задолженности
		2.6. Высокие издержки производства.	Механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования.
Организация	3.2. Уровень квалификации персонала	3.6. Громоздкость корпоративнойфункциональной структуры	Оптимизация корпоративнойфункциональной структуры, формализация процессов управления
Производство	4.4. Разработка новых направлений 4.6. Степень выработанности месторождений 4.7.Освоение новых месторождений

---

Приведенные данные свидетельствуют о том, что ПАО «Лукойл» имеет достаточно ресурсов и возможностей для укрепления своих слабых позиций. Осуществление предложенных мероприятий будет способствовать укреплению положения компании на рынке, позволит привлечь потенциальных клиентов, увеличить объемы продаж, а также расширить и усилить свои позиции на международном рынке.

• 1. Анализ корпоративной культуры ПАО «Лукойл» и пути ее совершенствования

По характеру взаимоотношений, Корпоративная культура предприятия ПАО «Лукойл» преимущественно принадлежит культуре задачи. виду относительно штата сотрудников специфики деятельности (научно-техническая в области техники и геофизических исследований контроля нефтегазовых ) Корпоративная культура предприятия ориентирована решение задач.

предприятия ПАО «Лукойл» отличаются высоким (это дипломированные с опытом ), что обуславливает деятельности организации. из того, диапазон сфер, рамках которых заказы на услуг и продукции, достаточно , знание каждого данных видов далеко не входит в сотрудников предприятия Лукойл, несмотря их широкий и значительную .

В этих случаях руководство ПАО «Лукойл» лице генерального привлекает специалистов стороны, зарекомендовавших в областях, которых необходимо знаний.

При определенной задачи сотрудник предприятия профессиональный вклад различных этапах задачи, становясь этого временным команды.^[25]

Директор в процессе задачи выполняет информатора, координатора других сотрудников, за соблюдением и процедур становится непосредственным при внесении профессионального вклада рамках областей эрудиции.

При контроля директором ПАО «Лукойл» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.^[26]

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

• обеспечение более объединения людей достижения общей через рациональную коммуникаций;
• обеспечение , необходимых для трудового и потенциала сотрудников;
• условий для инициативы.

Оценка сотрудников зависит общего результата личного вклада . Однако, значительное вклада любого работников не незамеченным директором .

Организация обладает адаптивностью, т.. каждая группа все необходимые , позволяющие принимать . Корпоративная культура ПАО «Лукойл» продуктивными и отношениями между , причем взаимоуважение на способностях, не на и возрасте.^[27]

---