Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Взгляды на понятие менеджмента).pdf

Система имеет все три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника: ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности; знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса; уверенность в объективности оценки результатов.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат взаимосвязаны и неразделимы, также управляя работой по достижению цели, необходимо отслеживать достигнутые промежуточные результаты.

Кроме основных принципов, характерных для любой системы планирования и отчетности, а именно дерево целей (стратегический план развития компании на 3-5 лет), цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость (наличие в планах и отчетах целей, критериев и сроков достижимости), регулярность и постоянство (периодичность для планов и отчетов), единый стандарт, система MBO включает принципы участия и холизма.

Принцип участия подразумевает вовлечение или участие персонала в управление делами фирмы. Это «присвоение» программы действий компании, «принятие» ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и «опережающей инициативы», рост удовлетворенности работой. Это становится возможным благодаря вовлечению сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений.

Принцип холизма состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи. Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае будет работать на благо только своего отдела, в худшем — приведет к убыткам, выраженным в конкретных цифрах, из-за отсутствия взаимодействия с другими подразделениями, «перекрывания кислорода», сокрытия важной информации.

Несмотря на простоту применения метода, успех полностью зависит от того, насколько грамотно и четко прописан механизм самого управления по целям для конкретной организации, а также как он преподнесен до сотрудников. Более того, необходимо тщательно продумать систему мотивации и поощрения для сотрудников, которые справились с поставленными задачами.

Основными элементами и этапами управления по целям являются:

планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;

текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Целевое управление эффективно тогда, когда сам руководитель отчетливо понимает поставленные цели и показывает своим примером эффективную работу. Данный метод соединяет стратегию компанию с целями каждого отдела и сотрудника. Ответственность за исполнение и работы переходит на самих работников, тем самым мотивируя их на более продуктивную работу. Система мотивации при MBO предполагает установление четких целей, сроков, ответственности и желаемых результатов, а также критерии оценки работы. Информационная система выполняет сбор, обработку и первичный анализ информации, необходимый для дальнейшего принятия решений.

Можно выделить следующие преимущества «Управления по целям»:

разработка иерархии целей компании и согласованность их на всех уровнях (от стратегических целей компании до целей сотрудников);

построение объективных критериев оценки достигнутых результатов;

постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании;

повышение эффективности деятельности компании;

усиление мотивации персонала;

благоприятный климат в коллективе, налаженные коммуникации между отделами, руководителями и сотрудниками

К слабым сторонам можно отнести затраты на его разработку, т.к. внедрение системы требует много времени, усилий и ресурсов. Однако этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются; разработка, внедрение и налаживание системы требуют больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем. Могут возникать трудности в использовании при плохо разработанной системе мотивации. Также стоит отметить, что использование концепции без учитывания всех нужных условий может подавлять творчество и инициативу .

Подводя итог, система МВО обеспечивает значительный выигрыш как компании в целом, так и ее сотрудникам .

Менеджер четко знает свои приоритеты, а организация, в свою очередь, гарантирует ему профессиональный рост и адекватную оплату труда за выполненную работу независимо от возможных изменений. Компания же получает преимущества от внедрения системы МВО за счет возможности планировать и достигать более высоких результатов.

2. Анализ предприятия текстильного производства ООО «ООО «Ромашка»»

2.1. Общая характеристика ООО «Ромашка»

Предприятие ООО «Ромашка» - общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в едином государственном реестре в 2002 году, на основании решения учредителей. Учредителями являются два физических лица. Форма собственности – частная, основной вид деятельности – производство текстильных изделий.

Предприятие имеет в собственности пошивочные мастерские площадью 200м², складские помещения и арендное помещение под салон-магазин площадью 100м².

На предприятии осуществляется пошив и продажа ортопедических матрасов. Пошивочно-производственный процесс, применяемый в ООО «Ромашка» имеет тип конвейерного производства, характеризуется не широким ассортиментом представленных моделей и небольшим объемом выпуска.

При этом пошивочный процесс осуществляется на современном оборудовании с применением доли ручного труда.

Комплектация для производственного процесса в ООО «Ромашка» на сегодняшний день обеспечена необходимым минимумом:

-автомат для изготовления независимых пружин;

-цифровая машинка для скрепления пружин;

-промышленная швейная машинка;

-окантовочная машинка;

-оверлок.

На рисунке 1 представлена производственная структура ООО «Ромашка»

ООО «Ромашка»

Транспортная

служба

Органы управления

Производственная структура

Заготовительный цех

Обрабатывающий цех

Сборочно-упаковочный цех

Рис 1. Производственная схема ООО «Ромашка»

ООО «Ромашка» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Это один из наиболее распространенных вариантов организационной системы управления. Ее особенностью является использование в управлении как линейных, так и функциональных подразделений. ^[2]

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством. Они наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Органы управления ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают мероприятия по совершенствованию деятельности. На основании их рекомендаций линейный аппарат принимает решения и отдает распоряжение для выполнения соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб не подчинен друг другу, но имеет взаимные обязательства по решению общих задач.

В производственной структуре работают швеи, раскройщики, сборщики и упаковщики, инженер-наладчик, грузчики.

В административном секторе: директор, администратор, бухгалтер, финансист, менеджер.

Заработная плата администратора, финансиста, бухгалтера, инженера-наладчика и директора – фиксированные величины. Менеджера – сдельно-премиальная, зависящая от объемов реализуемого товара.

Заработная плата швей и раскройщиков, сборщика и упаковщика, а так же грузчиков – сдельно-премиальная, зависящая от объема выпуска производства.

Предприятие расположено в промышленной зоне города, салон-магазин в черте города.

Обзор конкурирующей среды показывает, что в городе ведут подобную деятельность 8 предприятий.

Предприятие создавалось без учета возможностей гибко приспосабливаться к меняющемуся спросу и покупательной способности населения.

В настоящее время проблемы предприятия характеризуются следующим:

-устаревшие технологии, не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию;

-громоздкая и энергоемкая производственная инфраструктура ведет к неоправданно высоким затратам на производство продукции;

-отсутствие опыта работы в рыночных условиях сводит на нет все попытки по улучшению конкурентной способности.

Также препятствием для развития конкурентоспособности является небольшой ассортимент выпускаемой продукции.

Ассортиментный перечень матрасов, производимой на ООО «Ромашка» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Ассортиментный перечень матрасов, производимой на ООО «Ромашка»

Как видно из таблицы, ассортимент состоит всего из 4-х наименований и 6 позиций, что не может удовлетворить спрос современного покупателя.

Осложняется все тем, что пока гораздо рентабельнее использовать дешевую рабочую силу в Китае и Турции, а затем поставлять готовую продукцию в Россию, чем производить продукцию в России. Рост цен на ввозимое сырье и сырье собственного производства привел к резкому повышению цен на готовую продукцию, что также сужает платежеспособный спрос населения и промышленных потребителей и делает отечественные товары менее конкурентоспособными.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ромашка» за 2017-2018 год

В таблице 2 показана динамика имущества ООО «Ромашка»

Таблица 2 - Динамика имущества ООО «Ромашка»

Сокращение валюты баланса говорит о сокращении деятельности ООО «Ромашка». Темпы снижения баланса равны 75, 1%. Увеличилось только значение показателя нематериальных активов на 28 тыс. руб. На 500 тыс. руб. уменьшилась балансовая стоимость основных средств организации.

Величина запасов ООО «Ромашка» уменьшилась на 15 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Снизилась задолженность дебиторов и величина дебиторской задолженности составила в 2018 году 1561 тыс. руб.

Проанализируем структуру пассивов в таблице 3

Таблица 3 –Структура пассивов