Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры и ее значение для компании).pdf

При выборе стратегии руководители компании опираются на то, что с помощью данной стратегии в деятельности компании будут задействованы все ресурсы, а также повысятся финансовые показатели и устойчивость компании в условиях изменяющейся рыночной среды.

Стратегия компании, реализующаяся на данный момент, включает в себя следующие направления:

1. Повысить рыночную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности.

2. Завоевание позиций на рынках в разных регионах.

3. Выход в ближнее зарубежье, открытие постоянных представительств.

4. Расширение базы поставщиков техники и оборудования.

5. Освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг – системы кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий оплаты лизинговых платежей.

6. Повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях привлечения заемных средств; повышение уровня отношений с администрациями регионов – участие в тендерах.

7. Разработка системы (стандарта) управления инвестиционными проектами (сбор и генерирование идей, составление бизнес–планов, вынесение на рассмотрение потенциальных инвесторов и т.д.).

Итак, был проведен анализ внешней и внутренней среды, который позволил получить более точное представление о принципах функционирования компании.

2.3. Анализ организационной структуры ООО Лизинговая компания «Дельта»

Эффективной и оптимальной считается та организационная структура, которая полностью соответствует текущей стратегии компании. Следовательно, необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО Лизинговая компания «Дельта» с точки зрения её соответствия стратегии.

Компания начала своё функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг в 2002 году. При этом первая стратегия развития компании была принята в 2005 году и действовала до конца 2014 года. Реализация стратегии на период с 2005 по 2014 гг. происходила по следующим направлениям:

1. Закрепление за собой места на рынке оказания лизинговых услуг.

2. Проведение различных маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов: реклама, участие в профессиональных выставках, разработка системы скидок для постоянных клиентов и др.

3. Выстраивание логистической цепи предоставления лизинговых услуг.

4. Расширение спектра оказываемых услуг компании.

Таким образом, данную стратегию можно отнести к стратегии концентрированного роста, а именно стратегии развития продукта.

Данная стратегия впервые за 7 лет своего функционирования позволила увеличить компании чистую прибыль на 15%, повысить уровень своей конкурентоспособности (компания занимает серединное положение на своем рынке), расширить базу клиентов, а также выстроить эффективную логистическую систему. Но при этом, начиная с 2012 года, показатели экономической эффективности деятельности компании стали постепенно падать, что в последствии, привело к необходимости разработки новой стратегии, которая была принята в декабре 2014 года и начала свое функционирование в 2015 году.

При этом в период реализации данной стратегии в компании функционировала следующая организационная структура (рисунок 3).

Данная организационная структура по своему типу является линейно–функциональной. Линейно–функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Рис. 3. Организационная структура ООО Лизинговая компания «Дельта» до принятия новой стратегии развития в 2015 году

Недостатками линейно–функциональной структуры (таблица 5) являются: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Таблица 5

Преимущества и недостатки линейно–функциональной организационной структуры

Далее рассмотрим текущую организационную структуру ООО Лизинговая компания «Дельта», представленную на рисунке 4.

Рис. 4. Текущая организационная структура ООО Лизинговая компания «Дельта»

Текущая организационная структура лизинговой компании носит название линейно–функциональной. К функциям директора относятся следующие виды деятельности: общее управление деятельностью компании, ведение кредитного комитета, прямое руководство над отделом продаж и отделом заключения сделок.

Отдел заключения сделок имеет обязательства в виде: получения, подписания, согласования документов и создания досье клиента.

Отдел сопровождения: контроль оплаты договора лизинга, формирование документооборота по платежам, контроль поступления платежей, работа с дебиторской задолженностью.

Отдел продаж: поиск и наработка клиентской базы, взаимодействие с клиентом, открытие договоров, ведение сделки.

Отдел безопасности: проверка клиентов и поставщиков на надежность по внутренним базам компании, заключение для кредитного комитета, работа с дебиторской задолженностью и ее взыскание.

Отдел логистики: оценка ликвидности предмета лизинга, соответствие рыночной стоимости предмета лизинга, своевременные регистрационные действия, контроль за транспортировкой, приемом и передачей товара.

Сравним ключевые изменения в организационной структуре ООО Лизинговая компания «Дельта» (таблица 6).

Таблица 6

Ключевые изменения в организационной структуре ООО Лизинговая компания «Дельта»

При этом следует отметить, что текущая организационная структура не соответствует реализуемой стратегии, так как:

1. В стратегии присутствует проектное направление, при этом отсутствует структурная единица, которая бы отвечала за выполнение данного направления. Кроме того, так как в стратегическом плане развитии компании на ближайшее будущее имеется достаточное количество проектов, то руководству компании следует организовать переход на матричную (проектную) структуру управления, которая бы позволила достичь больших результатов в текущих условиях высокой конкуренции на рынке предоставления лизинговых услуг.

2. В организационной структуре имеются экономический отдел и бухгалтерия, но при этом формирование финансового портфеля не является спецификой работы данных подразделений. Следовательно, в структуре не достает финансового отдела и отдела инвестиций, которые в полной мере могли бы создать условия для эффективного выполнения стратегии по следующему направлению: освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг.

3. Выход компании в будущем на новые рынки будет требовать тщательного анализа конкурентной среды на новом рынке, что является одной из специализаций отдела маркетинга, который также отсутствует в текущей организационной структуре. Следовательно, данный аспект также будет препятствовать выполнению стратегических задач.

Кроме того, следует рассмотреть организационную структуру компании с точки зрения распределения ответственных за выполнение бизнес–процессов компании (приложение 1).

Рассмотрим распределение ответственных за выполнение бизнес–процессов компании (приложение 2).

Анализ распределения бизнес–процессов и ответственных за их функционирование показал, что за некоторыми бизнес–процессами не закреплены ответственные структурные подразделения, а, следовательно, компания не может обеспечить высокую эффективность функционирования данных бизнес–процессов, что в свою очередь приведет в дальнейшем к отсутствию возможности получения и достижения целевых показателей.

Таким образом, анализ текущей организационной структуры компании позволил выявить следующие проблемы:

1. Оргструктура не соответствует текущей стратегии компании, т.к. в ней отсутствуют следующие структурные подразделения, которые должны обеспечить реализацию стратегических направлений в полной мере: проектное управление, финансовый отдел, отдел инвестиций, отдел маркетинга.

2. В оргструктуре компании отсутствуют структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение следующих бизнес–процессов: маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми ресурсами.

Также было составлено дерево проблем компании, которое подтверждает необходимость совершенствования организационной структуры компании (приложение 3).

Главными проблемами текущей оргструктуры стали: отсутствие необходимого персонала и отсутствие гибкости линейно–функциональной организационной структуры. В результате компания не может реализовывать свои стратегию в полной мере, что может в дальнейшем привести к потере конкурентоспособности и снижению прибыли.

Следовательно, ООО Лизинговая компания «Дельта» требуется оптимизация текущей организационной стратегии, чем подтверждается актуальность разработки проекта по совершенствованию текущей организационной структуры.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО Лизинговая компания «Дельта»

По результатам анализа существующей организационной структуры ООО Лизинговая компания «Дельта» было выявлено, что она не соответствует в полной мере текущей стратегии организации, что приведет к затруднению достижения стратегических целей. Подводя итоги анализа текущей организационной структуры, можно выделить следующие проблемы:

1. Организационная структура не соответствует текущей стратегии компании.

2. Отсутствуют ключевые подразделения (отдел маркетинга, отдел управления проектами), которые должны отвечать за функционирование важных бизнес–процессов компании.

Именно поэтому необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят привести организационную структуру компании в соответствии с её текущей стратегией.

Необходимо провести реорганизацию линейно–функциональной организационной структуры к матричному виду, которая будет соответствовать компании, реализующей проектное направление. Для этого в первую очередь необходимо ввести в штатное расписание должность заместителя директора по управлению проектами, в обязанности которого будут входить следующие задачи:

– определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

– определение и документирование зависимости между работами;

– оценка продолжительности работ, составлять критический путь;

– определение устава, целей, задач и результатов проекта;

– продумывание и составление плана по подготовке и внедрению нового проекта, определять контрольные точки;

– определение количества времени необходимого для осуществления проекта;

– определение количества и оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта;

– прописывание цепочки взаимосвязей между участниками команды проекта;