Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Реактивное направление есть реакция на действие конкурентов, т.е. направлена на сохранение доли рынка.

Пассивное направление выбирается при отсутствии четко сформированной стратегии, достоверной информации о рынке, конкурентах, перспективных запросов потребителей. Оно осуществляется, например, когда в медицинской организации низкое качество медицинской помощи уже невозможно игнорировать. Тогда происходит незначительное совершенствование качества медицинской помощи [1].

Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки по смыслу. Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения нововведений.

Таким образом, понятие «инновационный процесс» шире понятия «инновации» [1].

Собственно, инновация является одним из компонентов инновационного процесса. В общем виде основные составляющие инновационного процесса могут быть представлены следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Основные составляющие инновационного процесса

I этап	Новация – новая идея, новое знание	Новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР)
II этап	Инновация, или нововведение	Внедрение новшеств, т.е. достижение практической применяемости нового знания с целью удовлетворения определенных потребностей
III этап	Диффузия инновации	Распространение уже однажды освоенной инновации

«Источник: [1]».

Таким образом, инновационный процесс – это последовательная цепь событий от новой идеи до ее реализации в конкретном продукте, услуге или технологии и дальнейшее распространение нововведения [1].

Характеристика I этапа. Любой инновационный процесс начинается с поиска и отбора наиболее эффективных инновационных идей. П. Друкер (Piter Druker) сформировал семь источников инновационных идей:

1) неожиданное событие для организации или отрасли (неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие);

2) несоответствие между тем, что есть, и нашими представлениями об этом;

3) потребность в устранении недостатков трудового процесса, его слабых мест;

4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

5) демографические изменения;

6) изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках людей;

7) новые научные и ненаучные знания.

---

Характеристика II этапа. Инновация, будучи конечным результатом творческого труда технологического либо управленческого процесса, сама является товаром, т.е. совокупностью знаний, информации [1]. Другими словами, инновация – это интеллектуальный товар, что во многом определяет характер проблем управления инновационными процессами. На этапе внедрения новшества в организацию очень ценным для руководителя сестринской деятельностью являются такие его качества, как активность, готовность идти на риск, способность действовать, способность интуитивно почувствовать результат [1].

Характеристика III этапа. Характер третьего компонента инновационного процесса зависит от структуры и мощности коммуникационных каналов, способности организации быстро реагировать на нововведения. Особый интерес в исследованиях современных ученых представляет оценка скорости диффузии инноваций и факторов, ее определяющих. Во многих работах показано, что скорость диффузии инновации растет с возрастанием ее прибыльности и падает с ростом капиталоемкости, скорость диффузии также зависит от квалификации менеджера, размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.д. На этапах диффузии предпочтение отдают руководителю-администратору, способному координировать усилия, соблюдать дисциплину, законность, порядок, не отходить от намеченных планов, строго следить за объемом, поступлением и расходованием средств [1].

Для развития инновационной деятельности в учреждениях здравоохранения важно знать особенности типов инноваций, т.к. закономерности, характерные для одних инноваций, могут не проявляться или даже иметь противоположный характер у другого типа инноваций, что в свою очередь влияет на процесс их внедрения в учреждения здравоохранения.

В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны и радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации [1].

По степени новизны и радикальности изменений можно выделить базисные, улучшающие инновации и псевдоинновации.

Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) – нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении, и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.

Создание базисных нововведений связано с огромными затратами ресурсов, высоким уровнем рисков и неопределенности. Однако при этом они являются источником последующих улучшений, модернизации в других отраслях, создают новые потребности и новые рынки сбыта [1].

---

Улучшающая инновация (используется еще название «приростная») – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и услуг, технологических процессов [1].

Улучшающие инновации создаются в результате наблюдения и анализа как в сфере потребления товара и услуг, так и в процессе их производства. Эти улучшения обещают без рисковое повышение потребительской ценности продукции или услуги, снижение издержек. Примером улучшающей инновации в сестринском деле является создание бригад для проведения генеральных уборок по графику в рамках всего учреждения здравоохранения, получение пациентом результатов анализов и других данных исследования по факсу или электронной почте [1].

Сравнительная характеристика базисных и улучшающих инноваций представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика базисных и улучшающих инноваций

Параметры	Базисные инновации	Улучшающие инновации
1. Риски и трудности:	очень вероятна	маловероятна
1.1. Неудача при проектировании
1.2. Провал на рынке	очень вероятен	средняя степень вероятности
1.3. Планирование бюджета проекта	затруднено	легко осуществимо
1.4. Определение временных характеристик проекта	затруднено	легко осуществимо
2. Организация работы:	команда с сильным лидером	демократически управляемая команда
2.1. Форма исследовательского коллектива
2.2. Тип руководителя проекта	менеджер высшего звена	менеджер среднего звена
2.3. Куратор проекта	организации	назначенное лицо
2.4. Сопротивление инновации	очень сильное	Умеренное
3. Результаты:	очень высокая, может не иметь аналога	от малой до средней
3.1. Степень новизны товара или услуги
3.2. Изменение рыночных позиций	кардинальное, долгосрочное	от малого до среднего
3.3. Конкурентные преимущества	обеспечивают лидерство по качеству	кратковременные

«Источник: [1]».

В ряде работ по инновационному менеджменту показано, что на реализацию базисных инноваций существенное влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий [1].

---

При реализации улучшающих инноваций важное значение имеют организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные [1].

Поэтому для внедрения улучшающих инноваций важно учитывать специфику данной медицинской организации, ее организационную структуру, штаты, нагрузку на сестринский персонал, коммуникативные особенности, финансовые и технологические ресурсы.

Псевдоинновации – инновации, позволяющие посредством незначительного совершенствования базовых и улучшающих инноваций достичь максимальной их эффективности при расширении рынка сбыта и сферы использования [1].

По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, выделяются два типа инноваций – производственные и управленческие [1].

Производственные инновации есть реализация нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Они могут представлять собой, например, новые методы стерилизации медицинского оборудования, утилизации отходов и т.д.

Управленческие инновации – новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, административных процессах и организационных структурах. В учреждениях здравоохранения они могут представлять собой, например, введение новых методов организации ухода за пациентом, новые подходы к обучению сестринского персонала, распределению ресурсов учреждения здравоохранения и т.д.

Управленческие инновации бывают намного выгоднее, дешевле, чем производственные. Но вместе с тем их реализация гораздо труднее, так как связана с изменением поведения, привычек, представлений, организационной культуры. Они рискованнее, так как затрагивают интересы людей, вызывают конфликты, менее предсказуемы, могут привести к инверсии (прямо противоположному поставленной цели результату). Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные.

По основным технологическим параметрам выделяют два типа инноваций – продуктовые и процессные.

Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворения определенной потребности на рынке [1].

Процессная инновация связана с использованием новых технологий, способов производства, оборудования, введением новых элементов в управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.

---

Другими словами, для осуществления продуктовых инноваций медицинским организациям нужно изучать потребности пациента в новых медицинских услугах и медицинских товарах. Для процессных инноваций необходимо, чтобы медицинские организации применяли инновационные технологии для предоставления новых медицинских услуг [1].

Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются внутренними факторами и обуславливаются, прежде всего, соображениями эффективности [1].

При исследовании динамики продуктовых и процессных инноваций применяются две модели (два подхода):

1) «модель лага» – подход, при котором продуктовые и процессные инновации рассматриваются как циклические, сменяющие друг друга (осуществление одного типа инноваций приводит через определенный промежуток времени к реализации инновации другого типа);

2) «синхронная модель» – подход, при котором предполагается одновременное осуществление каждого типа инноваций.

Таким образом, управление нововведениями основывается на признании многообразия их видов. Знание отличительных особенностей каждого их них позволяет выработать и обеспечить условия успешной их реализации в деятельности учреждения здравоохранения [1].

В этой главе были рассмотрены отличия изменений от инноваций и нововведений. Было раскрыто содержание понятия «инновационный менеджмент». Стало ясно, что смысл инновационных процессов очень ёмкий.

Реакция персонала на изменения. Существующие модели изменений

Отношение персонала к проводимым изменениям

По мнению американского консультанта, в области управления Дж. Катценбаха: «обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим» [3].

Необходимость периодических изменений в учреждениях здравоохранения не вызывает сомнений. Однако бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному могут оцениваться изменения со стороны руководства организации (для него это скорее новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чаще чреваты опасностью) [1].

---