Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия изменений, выражающегося в виде снижения производительности труда или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений, например, в виде явного уклонения от внедрения изменений. Сопротивление может проявляться на уровне личностных барьеров или барьеров на уровне организации [1].

Примерами личностных барьеров являются:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

Барьерами на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всех остальных изменений;
• сопротивление при передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с изменениями.

Рассмотрим причины сопротивления переменам подробнее [1].

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной степенью эгоизма, присущей каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его преобладание над другими формами поведения может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлены на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления изменений. Например, очень часто именно непонимание сопровождает внедрение новых медицинских технологий в повседневную практику [1].

Основной причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации изменений. Такая ситуация чаще характерна для организаций, где степень доверия к действиям руководителей (менеджеров) достаточно низкая [1].

---

Различная оценка последствий связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Руководители и сотрудники могут по-разному воспринимать значение изменения для организации и для внутриорганизационных групп [1].

При этом руководители часто считают, что сотрудники организации видят преимущества реализации изменения так же, как и они, и что каждый обладает необходимой информацией [1].

Некоторые люди боятся любых изменений из-за опасения, что они не будут

справляться с работой в новых условиях. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, форм отчетности и т.п. Например, страх не справиться с компьютером или другим аналогичным оборудованием всегда сопровождает процесс внедрения информационных технологий.

Многие из названных причин сопротивления изменениям проистекают из

человеческой натуры. Однако на них воздействует и жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций), или оценившие все происходившие с ними изменения как негативные, обычно становятся очень подозрительными.

Руководители часто ищут причины неудач во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например, плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для её применения. В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению изменениям и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех им сопротивляются [1].

В процессе перемен (или изменений) можно выделить различную степень

активности участников и их различное отношение к процессу. Признание данного факта позволяет предусмотреть возможную реакцию определенного круга участников и спланировать работу должным образом. Существуют различные классификации типов участников, исходя из их отношения к переменам [1, 15].

«Инициаторами идеи перемен» называют лиц, имеющих четкое представление о том, что и как следует изменить. Они проводят дискуссии, привлекают на свою сторону единомышленников, и порой реализуют свои идеи в значительной степени благодаря своему дару убеждения, энтузиазму и эмоциям.

«Соглашателями перемен» названы лица, не являющиеся инициаторами процесса, но соглашающиеся с его целесообразностью и принимающие саму идею. Некоторые лица, относящиеся к этому типу, воспринимают нововведения с энтузиазмом, другие с опаской и раздумьями. Определенная группа лиц может поначалу относиться к переменам скептически, но постепенно и они встают на сторону нововведений [1, 15].

---

Хотя перечисленные группы лиц являются активными участниками процесса перемен, к категории «агенты перемен» относятся лишь те, кто управляет этим процессом и помогает персоналу внедрить перемены в практику.

Существует также группа «консерваторов перемен» – лиц, которые могут создать по-настоящему сильное сопротивление изменениям; они склонны к тому, чтобы повернуть весь процесс вспять и никогда ничего не менять.

Несмотря на кажущуюся простоту этой классификации, на практике бывает очень сложно выявить истинное отношение людей к изменениям. Поступки любого человека предсказать совсем не просто, поэтому важно понять причину, заставляющую его реагировать на нововведение тем или иным образом [1, 15].

В этой главе продемонстрирована всевозможная реакция персонала на изменения. Понятно, что проводимые изменения оказывают психологическое воздействие на людей. Есть разные категории людей и ко всем нужно искать свой подход, чтобы разногласия привести к согласию.

2.1. Модели внедрения изменений

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например, при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий [5, 9, 10].

Третий уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов [5, 9 ,10].

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

---

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива [5, 13, 14].

Для осуществления планируемых изменений предлагаются различные модели их проведения [1].

Трехшаговая модель проведения организационных изменений была разработана К. Левином. Эта теория включает три последовательные стадии – размораживание, изменение/движение и повторное замораживание (рис. 1).

Рисунок 1

Трехшаговая модель изменений К. Левина

«Источник: [1]».

Автор рассматривал изменения как модификацию сил, способствующих стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Размораживание подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как для формирования потребности в изменениях необходима определенная доля беспокойства или недовольства, т.е. для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для системы, функционирующей нестабильно долгое время, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных перемен. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, ненужному в пользу новых тенденций и нового поведения [1, 7, 8].

Изменение/движение – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения [1, 6, 12].

Это пилотный запуск изменения с целью перехода от идеальной модели к модели реальной и возможной в рамках данной организации. Эта стадия включает два этапа: идентификацию, когда участники процесса испытывают предложенные изменения, и интернализацию, или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса и перевод общих целей и принципов изменений в специфические личные цели и нормы [1, 6, 12].

Повторное замораживание возможно, когда участники процесса внедряют в практику изменения, апробированные и оцененные как эффективные именно для этой организации. Процессы на этой стадии требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах совершенно необходимо подкреплять каждое даже незначительное достижение подчиненных с помощью похвал, награждений, премий. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли [1, 6, 12].

---

Модель процесса успешного управления организационными переменами, разработанная Лари Грейнером, представлена на рис. 2. Она состоит из шести этапов [1, 6 ,11].

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг – осознание необходимости изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов [1, 6, 11].

Ощущение необходимости перемен может происходить под влиянием изменений внутренних факторов: снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, большое количество жалоб потребителей товаров (услуг) данной организации.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Руководство может почувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они беспристрастны и способны выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство [1, 6 ,11].

В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменения. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменений существующего положения. Согласно Л. Грейнеру, этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии [1].

Рисунок 2

Модель успешного проведения организационных изменений

«Источник: [1]».

Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем [1, 6, 11].

Этап 4. Нахождение нового решения. После того, как признано существование проблем, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев нужно согласие на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Л. Грейнер указывал, что всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти [1, 6, 11].

---