Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 1
Введение
Управление персоналом – это область изучаемых человеком знаний и повседневной практической деятельности, направленная на управление персоналом, его поиск и проверку на соответствие критериям согласно системе менеджмента качества, принятой на предприятии, а так же рациональное его использование при качественном выполнении им возложенных на него функций.
В настоящее время в обществе существует спрос на людей, которые способны предлагать неожиданные идеи, проявлять лидерские качества при их реализации, разумную инициативу. Необходимы люди, которые могут найти подход ко всем психотипам с учетом индивидуальных особенностей каждого человека.
В настоящее время, как и раньше, главной движущей силой общества был человек. Несмотря на прогресс в развитии технологий, человек все еще остается доминирующим звеном, задающим вектор развития общества. Поэтому одним из главных активов любой организации являются ее сотрудники.
В настоящее время выделяют три основных фактора, которые оказывают определяющее влияние на людей в организации:
Первый фактор – построение иерархической структуры организации, основанный на распределении ролей начальников и подчиненных, определении структурной схемы предприятия, наделении полномочий контролем над распределением материальных ресурсов и благ.
Второй фактор – корпоративная культура – набор правил поведения, принципов организации, позиционирования ее на рынке и в соответствии с этой позицией генерирование определенного стиля поведения сотрудников, а так же системы мотивирования, позволяющей работникам выполнять работу без принуждения.
Третий фактор – рыночные отношений, основанные на купле-продаже товаров и услуг, равноправных отношениях продавца и покупателя, а так же отношениях движимого и недвижимого имущества.
На практике каждый отдельный фактор в чистом виде не применяется, однако можно выделить приоритет, отдаваемый одному из них в организации, что, в конечном счете, и определяет облик компании.
Как правило в организациях выделяется отдельное направление по работе с персоналом. Оно включает в себя подразделения по найму работников, психологической адаптации, обучению, нормированию рабочего времени и начислению заработной платы, а так же начальников соответствующих отделов, заместителя директора по работе с персоналом. Так же, дополнительно могут быть организованы специфические структуры, отвечающие за узкоспециализированное направление работы, например совет молодежи, совет ветеранов. Эти структуры могут как входить в штат предприятия, так и находиться вне его. В менее малочисленных организациях одно подразделение может совмещать в себе различные функции, там, где штат сотрудников больше, каждый отдел выполняет более специализированную функцию.
Сущность кадрового планирования предприятия заключается в том, чтобы согласно потребностям предприятия в необходимых специальностях в текущий момент времени, а так же в некоей перспективе, эти специальности обеспечить. При этом затраты на поиск должны быть минимальными, а уровень их квалификации должен соответствовать определенным требованиям. При этом должны быть обеспечены необходимые условия труда, а так же условия для раскрытия внутреннего потенциала сотрудников с целью их внутреннего развития.
Кадровое планирование так же должно учитывать потребности персонала, вопросов его мотивации, чтобы добиваться стоящих перед организацией целей. Кадровый персонал необходим в нужном количестве, необходимой квалификации и в определенном месте. При этом рабочие места должны быть привлекательными с точки зрения климата в рабочем коллективе, системы мотивации, адаптации вновь принятых сотрудников и материального стимулирования. Все это направлено на повышение производительности труда. Так же важен момент удовлетворения работой для предотвращения профессионального выгорания, и так же личностный и профессиональный рост.
Особенностью кадрового развития является то, что оно интегрировано в общий процесс планирования развития предприятия.
Планирование кадровым развитием предприятия должно учитывать следующие вопросы:
- какое количество работников необходимо, какой специальности, какая у них должна быть квалификация, а так же место и время, где они нужны;
- как оптимизировать персонал в количественном и качественном отношении;
- каким образом использовать потенциал работников наиболее эффективно;
- повышение квалификации сотрудников, обучение их новым компетенциям для расширения круга выполняемых им задач в соответствии с возникающей необходимостью;
- какие затраты понесет предприятие в результате мероприятий кадрового планирования;
Осуществление кадрового развития предприятия реализуется путем выполнения различных взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых в соответствии с кадровой политикой предприятия и разработанным планом мероприятий
Управление – осознанная деятельность, целью которой является подчинение интересам человека и упорядочивание элементов окружающей действительности – общества, живой и неживой природы, техники. То, на что направлена деятельность, связанная с управлением, называется объектом управления. Осуществляет управление субъект управления. Это может быть один человек или группа людей.
Под управлением понимают такое целенаправленное воздействие на штат сотрудников, координацию их деятельности, которое позволяет решать стоящие перед организацией задачи, а так же приводить фактическое состояние дел в соответствие с запланированными. Это так же означает движение предприятия к намеченной цели, наиболее эффективно, по мнению руководства, использовать имеющиеся для этого ресурсы.
Управление заключается в следующих основополагающих аспектах:
- предвидение и прогнозирование определенных событий;
- организация действия коллектива организации;
- распоряжение имеющимися ресурсами;
- согласование действий подразделений;
- контроль над выполнением поставленных задач.
Менеджмент персонала, как правило, рассматривается с разных позиций, которых, в основном, выделяют три: содержательная, организационная и технологическая.
Содержательная позиция заключается в том, что необходимо выявить цели и методы их достижения в данный момент.
Организационная позиция заключается в установлении функций управления как определенных этапов принятия решений и их реализации, определении участников управления и порядка их взаимодействия.
Технологическая позиция заключается в использовании технологических ресурсов организации для целей управления персоналом.
Делегирование в организации
Делегирование — временная передача части полномочий и ответственности за принятие решений руководителя подчиненному или группе подчиненных, предназначенная для решения нетипичных для них задач.
Цели делегирования:
• временное перераспределение функций от начальника к подчиненным для более эффективного решения задач;
• повышение мотивации и ответственности подчиненных;
• подготовка кадрового резерва, способного самостоятельно выполнять функции руководителя на время его отсутствия.
Очень важно определиться с объемом делегируемых полномочий. Он должен быть таким, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в решение задачи, их мотивацию, обеспечить удовлетворенность результатами труда.
Объем передаваемых полномочий зависит от ряда факторов и в первую очередь должен соответствовать возможностям сотрудника, которому они делегируются, а так же характерам решаемой задачи.
Процесс делегирования подразумевает, что подчиненным должны быть четко разъяснены стоящие перед ними задачи, критерии и сроки их выполнения, круг соответствующих полномочий и ресурсов, которые выделяются для этого.
Основными принципами рационального делегирования, необходимыми для успешного делегирования, являются:
- принцип единоначалия, когда сотрудник получает задания и отчитывается перед одним начальником;
- принцип соответствия, делегируемые полномочия и выделяемые ресурсы должны соответствовать тем задачам, которые ставятся подчиненному;
- принцип координации, что означает корректировку полномочий в процессе выполнения поставленных ему задач;
- принцип достаточности, делегируемые полномочия должны быть достаточными для решения поставленных задач, а ответственность не должна превышать его возможностей;
- принцип мотивации, сотрудник должен быть лично заинтересован в выполнении задач.
Существуют ситуации, в которых либо руководитель, либо подчиненный могут принять решение об отклонении процедуры делегирования либо ее прекращении.
Со стороны руководства причины принятия решения об отклонении процедуры делегирования, как правило, следующие:
1. Зачастую ошибочное мнение, что руководитель может сделать работу лучше. Руководитель считает, что у него больше опыта в решении той или иной управленческой задачи, поэтому он и должен ее решать. На практике же иногда количество задач может превышать возможности руководителя и выполнение некоторых из них может оказаться под вопросом, либо качество выполнения может значительно пострадать. Кроме того, отсутствие постановки новых, нестандартных задач не способствует развитию потенциала подчиненных.
2. Номинальность руководства, т.е. занятие должности руководителя без наличия к этому способностей, а значит, невозможности определить необходимость делегирования.
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
4. Поскольку за действия подчиненного отвечает руководитель, то возникает опасение, что действия подчиненного могут вызвать неприятные последствия, за которые придется отвечать.
5. Отсутствие системы контроля выполнения поставленных задач. Руководитель, делегируя полномочия, не способен эффективно контролировать выполнение задач как на промежуточном этапе выполнения, так и на конечном.
Подчиненные избегают делегируемых полномочий как правило по следующим основным причинам:
1. Гораздо проще получить готовые целеуказания, чем принимать самостоятельное решение о том, что необходимо делать.
2. Боязнь критики за совершенные ошибки. Поскольку новая, нестандартная задача увеличивает вероятность совершения ошибки, подчиненный стремится уклониться и выполнять то, что хорошо отлажено.
3. Отсутствие информационного и ресурсного обеспечения для решения поставленных задач.
4. Наличие у подчиненного круга задач, превышающих возможности их выполнения, либо уверенность работника в этом.
5. Отсутствие у подчиненного уверенности в своих силах.
6. Отсутствие дополнительных стимулов материального и/или морального характера.
Чтобы повысить эффективность делегирования, необходимо соблюдать следующие принципы:
- подчиненному разъяснены задачи, которые перед ним стоят и круг полномочий, переданных ему для решения этих задач, а подчиненный усвоил эту информацию;
- подчиненного заранее подготовили к делегированию ему новых полномочий, есть уверенность в том, что он справится, подготовлена мотивационная база;
- соблюдается принцип единоначалия и дополнительные вводные подчиненный получает только от того начальника, который делегировал ему эти полномочия;
- исполнитель точно знает свои полномочия, отсутствует какая либо неопределенность;
- исполнитель имеет широкую свободу действий, влияние руководителя минимизировано;
- исполнитель осознает, что имеет право на обдуманный риск и совершение ошибок;
- четко поставлены задачи, установлены конкретные сроки и критерии выполнения;
- обозначена и понимается подчиненным степень и необходимость контроля, передачи им объективной информации об отклонениях в ходе процесса.
1.2. Ответственность и полномочия в организации
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.
Ответственность — отношение между обязательством работника выполнять делегируемые ему задачи и так же оценкой этих обязательств другими людьми или обществом.
Обязательство работника – ожидание выполнения от него конкретных трудовых функций при занятии определенной должности в данной организации. Сотрудник заключает с организацией трудовой договор, согласно которому обязуется выполнять определенный круг обязанностей в обмен на предоставляемое материальное вознаграждение. При этом, поскольку эти обязательства закреплены за определенным работником, он не может делегировать их другому лицу. Он не обязан самостоятельно и лично выполнять все возлагаемые на него задачи, но остается ответственным за полное и качественное их выполнение в соответствии с заданными критериями. При этом, делегируя полномочия подчиненному, начальник в целом и общем остается ответственным за конечное выполнение задачи перед вышестоящим руководством.