Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 91
Скачиваний: 1
Как правило, рассматривают два вида ответственности:
- общая ответственность, которая полностью возложена на руководителя и состоит в том, что он создает условия для качественного делегирования полномочий;
- функциональная ответственность, ответственность за выполнение конкретных задач.
Если организация требует от сотрудника выполнения каких либо задач, а так же принятия ответственности за их выполнение, сотруднику необходимо предоставить соответствующие ресурсы. Требуемые ресурсы предоставляются сотруднику вместе с делегированием соответствующих полномочий.
Полномочие – перечень предоставленных для достижения целей и действия в интересах организации, прав и обязанностей как отдельно так и в различной совокупности, необходимых для самостоятельного принятия решения сотрудником, в отношении которого осуществляется процесс делегирования. Одним из ключевых моментов делегирования является то, что делегирование осуществляется в отношении должности, а не конкретного сотрудника. Если сотрудник меняет должность, он утрачивает полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.
Полномочия являются правом использования ресурсов для достижения целей организации. Полномочия определяются политикой организации, зафиксированы в уставе организации, должностной инструкции, стандарте предприятия. Полномочия так же определены соответствующими правилами и процедурами. Лица, которые выходят за пределы отведенных им полномочий, превышают свои полномочия, даже если при этом действуют в интересах организации.
Полномочия от власти отличаются тем, что полномочие является временной передачей ограниченного количества прав для использования ограниченного количества ресурсов для решения узкого круга возникающих задач, власть же представляет собой способность использовать широкий спектр ресурсов для решения большого количества задач, возможность влиять на ситуацию. Власть определяет то, что может делать лицо, наделенное полномочиями.
В каждой иерархической ступени руководства руководитель наделяется определенным объемом полномочий. Количество этих полномочий определяется следующими принципами:
- чем более масштабные проблемы и задачи возникают перед руководителем и которые он должен решать, тем большие полномочия он имеет;
- чем более развита система коммуникации внутри организации и чем проще организовать канал связи с руководителем, тем меньшими полномочиями обладают подчиненные;
- чем более опытен исполнитель, чем выше уровень его подготовки, образования, опыта, тем больше данному сотруднику предоставляется полномочий;
- психологическая обстановка в коллективе так же определяет объем полномочий, соответственно, чем лучше обстановка, тем больший объем полномочий можно предоставить сотруднику, не опасаясь превышеня их исполнителем.
Выделяют следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия.
Рассмотрим виды полномочий подробнее.
Обязательные для исполнения распорядительные полномочия:
- полномочия, которыми наделено высшее руководство организации, которое принимает принципиальные решения о стратегии организации, целях и действиях в чрезвычайной ситуации.
- полномочия, передаваемые от высшего начальственного состава низшему – линейные полномочия.
Функциональные полномочия определяют способы решения возникающих задач. При появлении сложных комплексных задач привлекаются специалисты, обладающие соответствующими навыками, квалификацией и компетенцией и которые, соответственно, могут предлагать варианты решения проблемы, давать советы, рекомендации, и комплексные программы, которые затем в полной мере или частично могут быть использованы руководящим составом при выработке общей стратегии решения задач.
Рекомендательные полномочия подразумевают разработку советов и рекомендаций различных вариантов решения вопроса и выбор наиболее предпочтительной. При этом рекомендательный характер подразумевает необязательность исполнения.
Представительские полномочия применяются в двух основных направлениях: Координационное и контрольно-отчетное. Координационное направление подразумевает координацию работы нижестоящих уровней управления. Контрольно-отчетное направление подразумевает организацию контрольной деятельности над выполнением задач как на промежуточных этапах, так и на конечном, а так же получение информации от нижестоящих субъектов.
Согласовательные полномочия связаны с необходимостью субъектов управления высказывать имеющееся мнение касаемо принимаемых решений.
Согласовательные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первые предполагают выявление ошибок и разработку рекомендаций по их недопущению или устранению в той степени, насколько это возможно. Вторые предполагают то, что решения принятые без соответствующего документального оформления, не являются имеющими силу.
1.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Как правило, под менеджментом человеческих ресурсов понимается система организационно-экономических и социальных мер по созданию условий полноценного функционирования и наиболее полного применения рабочей силы на предприятии.
Для этого применяются следующие подходы:
1. Наемный труд должен приносить прибыли больше, чем средства, затрачиваемые на выплату заработной платы;
2. Создание условий для реализации возможностей работника с целью внесения большего вклада в развитие организации
3. Социальная политика, направленная на привлекательность организации для сотрудников.
Основная цель менеджмента человеческих ресурсов – при имеющихся условиях создать максимально эффективную команду, а так же организовать ее функционирование.
Поскольку человек является разумным и мыслящим существом, то он и выступает в центре процесса организации производства, являясь его главным фактором. При этом человек же является не только статьей расходов, но и основным источником получения прибыли, а так же фактором роста производительности труда. Наиболее важным ресурсом любой организации является человек.
Понятию человеческих ресурсов предшествует понятие человеческих отношений. Главное отличие этих понятий заключается в том, что к понятию человеческих ресурсов применимо понятие экономической целесообразности вложения капитала в человека. Затраты на сотрудника подразумевают не только выплату заработной платы, но и затраты на проведение корпоративных мероприятий, таких как бизнес-тренинги, краткосрочные и длинносрочные курсы повышения квалификации, на создание комфортных условий труда с целью поддержания работоспособности на необходимом уровне.
При рассмотрении понятия человеческих ресурсов подразумевается, что сотрудники это актив организации. В современных тенденциях рассмотрения этого понятия подразумевается меньший контроль над сотрудниками, но большая мотивация и стимуляция с применением различных средств, соответственно сотрудник не рассматривается как статься расходов, которую требуется ограничивать.
В понятии менеджмента человеческих ресурсов подразумевается активная позиция сотрудника, который лично ответственен за результаты своего труда, успехи и достижения. При этом недопустима постановка целей и задач сотрудником самому себе. Задача руководства поставить сотруднику задачу, убедиться в правильном ее понимании и обозначить моменты контроля ее выполнения. Организация труда при таком подходе так же должна подразумевать пространство и создание условий для развития личной инициативы, сотрудники ее проявляющие могут рассчитывать на большее вознаграждение за ее проявление. Это может проявляться в назначении на должности, материальное поощрение.
Управление человеческими ресурсами – комплексный подход, учитывающий множество постоянно изменяющихся условий, как внешних, так и внутренних, направленный на максимально полную адаптацию имеющихся ресурсов для эффективной деятельности организации.
У каждой организации имеется некая концепция развития, и в рамках этой концепции разрабатываются основы стратегии развития персонала и менеджмента человеческих ресурсов. Для того, чтобы определить эти основы, необходимо провести анализ персонала, который может выявить необходимость вопросов переквалификации имеющегося персонала, привлечения новых сотрудников либо сокращения штата.
Для реализации кадровой политики предприятия существуют различные кадровые подразделения.
Главной задачей кадровых подразделений является работа с человеческим капиталом, который представляет собой совокупность социо-культурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, умений, навыков, способностей к осознанным действиям, постоянного самообучения и развития. То есть по существу это интеллектуальный капитал.
Отличительной особенностью человеческого капитала является то, что при правильном подходе он не только не утрачивается, но и увеличивается за счет того, что при его использовании приобретаются опыт, новые знания и повышается квалификация сотрудников.
В теории управления человеческого капитала выделяют следующие его виды:
- общий капитал (перемещаемый), который представляется в виде совокупных теоретических знаний или универсальных практических знаний, которыми владеет сотрудник;
- специальный капитал (неперемещаемый), который представляется в виде специальных знаний отдельного сотрудника, специфики выполнения его должностных обязанностей, личных связей, отношения руководства и к руководству.
Специальный капитал существует только в рамках данной конкретной организации.
В управлении человеческими ресурсами, а равно как и человеческим капиталом выделяют следующие моменты:
- понимание проблемы того, что высококвалифицированные кадры являются дефицитом;
- к каждому сотруднику необходимо применять индивидуальный подход;
- понимание того, что кадровый потенциал не является даровым, не требующем финансовых затрат со стороны работодателя, необходимо понимать, что развитие кадрового потенциала требует определенных вложений;
- необходима разработка специальной политики развития кадрового потенциала;
- реализация этой политики в части занятости, обеспечения реальных гарантий;
- формирование благоприятной психологической обстановки в коллективе;
- привлечение сотрудников в решение вопросов управления организацией;
Стоит учесть, что менеджмент человеческих ресурсов охватывает все решения в части управления, которые тем или иным образом оказывают влияние на взаимосвязь организации и ее сотрудников. В настоящее время значимость человека как ценного ресурса, имеющегося в распоряжении организации и влияющего на рост производительности и увеличение доходов, значительно возросла. Человек рассматривается как главное достояние и главное преимущество перед конкурентами.
Основополагающим моментом человеческого капитала является психологический облик человека, как адекватного и разумного участника общественных отношений, который понимает свое место в обществе.
На основании этого, функциональная структура личности выглядит таким образом (см. рис 1):
Рис. 1 – Функциональная структура личности
Специалисту по работе с персоналом в организации и решении социальных проблем, необходимо использовать приведенную схему для того, чтобы решать такие вопросы, как:
- повышение заинтересованности членов коллектива в саморазвитии, повышении квалификации и приобретении новых компетенций, овладении новыми знаниями, умениями и навыками в различных сферах деятельности;
- осуществление индивидуального подхода к каждому члену коллектива, позволяющего наиболее полно использовать его возможности;
- работа с членами коллектива по улучшению психологического климата в организации.
На основании вышесказанного проистекает заключение о том, что эффективность работы человека в организации, качество его труда определяется эффективностью системы управления персоналом. При этом и от самого сотрудника ожидается максимальная реализация своих функций. При всем при этом, если сотрудник удовлетворен этими функциями, характером работы, которую он выполняет, а так же ее результатами, его устраивает организационное окружение, то между сотрудником и организацией не возникает никаких противоречий.
Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
Однако сформировать предпосылки касаемо роли соответствующим образом, чтобы роль соотносилась с целями, стратегией в структуре организации с одной стороны и отвечала ожиданиям сотрудника с другой стороны, как правило, весьма трудно.