Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации ).pdf

Здесь могут быть использованы анкеты, кейсы, тесты (профессиональные и психологические), интервью, проверка навыков, собеседование, а также другие методики (в частности, рисуночные тесты). Конечно, подобный тщательный отбор необходим не во всех учреждениях. Тем не менее он позволяет выявить претендентов, не соответствующих установленным требованиям.

Кроме того, многоступенчатый отбор дает возможность:

1) выявить причины увольнения соискателя с предыдущего места работы (смена сферы деятельности, невысокая зарплата, отношения в коллективе, смена руководства, отсутствие возможности профессионального роста и др.);

2) определить, совпадают ли интересы работодателя и соискателя^[57].

Чтобы на начальном этапе сформировать правильное отношение к кандидату и в дальнейшем избежать ошибок, приводящих к текучести кадров и повторению процедур поиска и отбора, работодателю необходимо сопоставить свои возможности и желания претендента^[58]. Как правило, работодатель ожидает от кандидата, что тот проявит себя как опытный специалист, станет поддерживать хорошие отношения с коллегами, примет ценности учреждения и будет способствовать не только его эффективной текущей работе, но и успешному развитию в дальнейшем. В то же время комбинация ожиданий соискателя относительно предстоящего труда зависит от многих факторов, в том числе от целей и конкретной жизненной ситуации, в которой находится соискатель, а также личностных характеристик;

3) получить информацию о наличии у соискателя вредных привычек. Это особенно важно, если коллектив учреждения в большинстве своем не приемлет такого поведения^[59].

Чтобы сделать ожидания сторон соответствующими друг другу, работодателю целесообразно составить список обязательных требований к кандидату (так называемый профиль вакансии). В этот профиль входит несколько стандартных блоков:

1. Место должности в общей организационной структуре учреждения.

2. Функциональные обязанности работника.

3. Профессиональные компетенции.

4. Личностный профиль.

5. Формальные требования к работнику.

Грамотное построение профиля вакансии позволит подобрать специалистов в соответствии с задачами и целями подразделения и учреждения в целом, а также будет своего рода подсказкой при проведении собеседования с претендентом. Подобная форма даст возможность сделать дополнительные отметки в отношении каждой кандидатуры и избежать ошибок, совершаемых на данном этапе^[60].

Бюджетное учреждение при наборе и подборе кадров может столкнуться с различными проблемами, касающимися области поиска новых сотрудников, вариантов их привлечения на работу, обеспечения их карьерного роста, профессионально значимых качеств у соискателя и др^[61]. Для успешного преодоления подобных трудностей целесообразно разработать и использовать систему взаимодействия с кандидатами, которая поможет руководителю учреждения выбрать на вакантную должность наиболее подходящего по всем предъявляемым требованиям специалиста. Вдумчивый подход к оценке соискателей способен предотвратить ряд сложностей и, как следствие, привести к более слаженной и эффективной работе учреждения^[62].

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1 Оценка эффективности кадровой политики

Кадровая политика выполняется через кадровую работу, заключающуюся в принятии кадровых мероприятий и принятии кадровых решений^[63]. Исходя из этого о ее полезности можно судить, по результативности кадровых мероприятий, выполненных в рамках выработанной кадровой политики.

Расчет результата от мероприятий по эксплуатации с кадрами связан с решением нескольких задач:

• • формы проявления результата;
  • выбор критерия эффективности;
  • способы расчета эффекта^[64].

Эффективность выполнения мероприятий по управлению сотрудниками многогранна и представляет собой связь нескольких эффектов:

• • экономический. Позволяет оценить, как мероприятия кадр вой политики влияют на конечные экономические и финансовые эффекты деятельности предприятия;
  • функциональный. Позволяет оценить результат самой системы управления сотрудниками;
  • социальный. Состоит из роста удовлетворенности персонала разными монетами трудовой деятельности, изменении ценностной структуры, улучшении климата в коллективе и т.п.^[65].

Данные виды эффектов взаимно влияют друг на друга. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. В области управления персоналом экономическая эффективность означает достижение целей

организации посредством использования сотрудников по принципу экономичного использования ограниченных средств.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, интересов и потребностей сотрудников^[66].

Эффект от управления может найти свое выражение в следующих формах:

• • удовлетворенность трудом и, как следствие, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
  • относительная экономия средств из-за сокращения сроков обучения, благодаря подбору профессионально подготовленных работников и т.п.

Стоит отметить, что в литературе нет единой методики к выбору критерия эффективности работы с кадрами. Нет методики, позволяющей комплексно оценить эффект от большинства направлений работы с кадрами. Ориентация организаций на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой кадровой политики, ее методов и форм^[67].

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что формы проявления эффекта порой крайне трудно привести к общему знаменателю.

Экономическую и социальную эффективность можно рассчитать по эффективности произведенных затрат. При этом можно выделить основные подходы^[68]:

1) В результате реализации выбранной кадровой политики возможность достижения определенного результата деятельности с помощью мотивированного и специально обученного коллектива.

2) Достижение определенных целей с наименьшими затратами средств.

3) Выбор наиболее результативных способов управления, обеспечивающих лучший результат самого процесса управления.

Рассмотрим каждый подход отдельно^[69]:

1. Достижение конечного результата.

Чаще всего используется показатель производительности труда – Пт.

Пт=Оп/Т, (1)

где Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенный в течение определенного календарного периода, (в текущих ценах), руб.

Т- затраты труда (чел./ч., чел./дн.) или среднесписочная численность работников.

Вместе с тем, этот показатель не точный и меняется под влиянием многих обстоятельств. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка затрат организации на рабочую силу^[70]. Действительно, объем этих затрат (З) и стоимость единицы труда (Ст, где Ст= З/Т) на различных предприятиях достаточно отличается. Если на предприятии ведется подсчет таких затрат, то можно рассчитать показатель, определяющий объем продукции на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Он определяется по формуле:

Ф=Оп/З либо Ф=Пт/Ст. (2)

2) Достижение определенных целей при минимуме затрат^[71]. Причиной эффекта в данном случае выступает экономия средств на достижение поставленных целей. Необходимо помнить, главная задача проводимой кадровой политики – достижение такого состояния кадрового резерва, которое обеспечивало бы определенный социальный и экономический эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться применительно к достижению конкретных качественных и количественных параметров трудового потенциала^[72].

Разные стороны трудового резерва одним коэффициентом выразить невозможно, поэтому используется система показателей^[73]:

• Структура и численность персонала по профессиям, специальностям, квалификационным признакам;
• количественная укомплектованность кадрового состава - показатель, который оценивается путем сравнения фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Считают, как в целом по организации, так и по уровням и по функциям. Сравнение дает возможность, установить обеспеченность работниками всех стадий управления, и ликвидирование дефицита кадров за счет передвижения собственных кадров путем создания резерва на выдвижение, переподготовки подходящих специалистов^[74]. Показатель, рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с другой – отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала; состояние здоровья и т.д.;
• качественная скомплектованность кадрового состава – показатель, просчитанный по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, работников требованиям занимаемых должностей. Обзор этого показателя помогает дать оценку правильности расстановки кадров, а так же результативность использования возможностей кадрового потенциала.

3) Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность оргструктуры управления персоналом во многом зависит от ее динамичности и способности генерировать и реализовывать кадровую политику^[75].

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. При расчете общего показателя на его величину оказывает влияние не только эффект от управления персоналом, но и организационные факторы, и технико-технологические, и возможно так же затраты прошлых периодов^[76]. Более предпочтительно суммирование частных показателей, так как это позволяет выявить как положительные, так и отрицательные результаты кадровой работы по конкретным направлениям и сделать вполне конкретные выводы. Результаты по данным методам не совпадут, поскольку различна методология расчетов и взаимного погашения положительных и отрицательных результатов.

2.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организаций бюджетной сферы

Основными направлениями развития кадровой политики в организациях бюджетной сферы являются^[77]:

•  повышение уровня заработной платы работников до

уровня средней заработной платы по экономике региона;

• создание системы стимулов для лучших социальных работников, постоянного повышения их квалификации;
• пополнение кадрового состава новым поколением работников;
• создание комфортных условий для осуществления работниками профессиональной деятельности;
• использование инновационных образовательных программ и технологий;
• поддержка инноваций и инициатив работников^[78].

Основными задачами кадровой политики в организациях бюджетной сферы должны стать:

1) оптимизация кадрового состава учреждений и адаптация персонала к новым условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенности жизнедеятельности учреждения^[79];

1. привлечение молодых специалистов, создание условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности;
2. улучшение условий профессиональной деятельности (качества трудовой жизни) персонала и совершенствование системы его мотивации;
3. совершенствование системы профессионального развития работников;
4. оптимизация системы оценки качества деятельности работников;
5. поддержка развития конкурсного движения;
6. повышение уровня инновационной культуры персонала;
7. поддержание организационного порядка в учреждении и укрепление трудовой дисциплины;
8. развитие корпоративной культуры учреждения и повышение лояльности его персонала^[80].