Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации ).pdf

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями^[38].

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, поведенческим и коммуникационным ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, образование, профессия).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, фонд заработной платы и размеры должностных окладов^[39]. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; штатное расписание организации; расчет численности персонала. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики^[40]:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка путей, программ достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий возможных и нынешних изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации^[41].

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, навыков и умений персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием^[42].

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 4^[43].

Таблица 4

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования^[44].

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала^[45]. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном количестве, в нужном месте и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный и высокий заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Необходимо помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования состоит в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, требованиями и склонностями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации и производительности должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом^[46]. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, национальная, половозрастная структура; удельный вес сотрудников, удельный вес инвалидов, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

5) потери времени по болезни, в результате простоев;

6) заработная плата руководящего состава и сотрудников (ее структура, надбавки, дополнительная заработная плата, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)^[47].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования^[48]. Информация о персонале отвечает следующим требованиям^[49]:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются графики, таблицы, цветное оформление материала;

3) сопоставимость - сведения приводятся в сопоставимых единицах и относятся к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

4) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, логической и синтаксической однозначностью материала;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, своевременные и оперативные, то есть представляются без опозданий^[50].

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внешних и внутренних источников^[51]. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 5 и таблице 6^[52].

Таблица 5

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Таблица 6

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности^[53].

Набор персонала - это формирование необходимого резерва кандидатов на открытые вакансии и специальности. Для проведения этой процедуры требуется информация о наличии трудовых ресурсов по категориям работников и перспективных потребностях учреждения^[54]. Отбор же представляет собой выбор из имеющегося резерва кандидатов наиболее подходящего претендента, который и займет вакантную должность. Здесь можно выделить два этапа.

Первый этап отбора соискателей обычно проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого работодатель получает ответы на принципиально важные вопросы^[55]. Решение о последующей встрече и проведении собеседования (второй этап) принимается в том случае, если интересы сторон совпадают. Процедура отбора зависит от «стоимости» сотрудника на рынке труда. Например, работника низкой квалификации найти достаточно легко: его обязанности могут выполнять штатные сотрудники, пенсионеры и другие категории граждан (в качестве подработки). Если же в учреждении имеется недостаток высококвалифицированных специалистов, то при приеме на работу целесообразно проводить многократные испытания (желательно это делать только после анализа документов претендента)^[56].