Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации)..pdf

2) Они будут очень осторожно подходить к найму штатных работников, чтобы избежать увольнений, если бизнес пойдет плохо.

Это вызвало необходимость проведения очень тщательной кадровой политики и широкого привлечения временных сотрудников, чтобы сгладить пики при колебаниях конъюнктуры. Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение потерь в процессах. Но потери устраняются людьми, а сами люди потерей не являются. Toyota очень четко это усвоила. Два важнейших потока создания ценности: продукт и люди Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха Toyota. Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, который Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota. Если отсутствует поток создания ценности сотрудника Концепция потока создания ценности уже стала для многих организаций наиболее часто используемым инструментом, так как он позволяет вскрыть все потери и наметить пути их устранения. Данная методология может быть использована на концептуальном уровне для понимания потока создания ценности сотрудника. Обычно оказывается, что при производстве продукта большую часть времени занимает его перемещение или ожидание в очереди на переработку. А если бы мы смогли составить карту всей рабочей деятельности человека, начиная с его прихода в компанию? Для наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить клеточками «переработки», а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треугольниками запасов, т. е. это «потеря». Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери. Можно предположить, что большая часть времени будет обозначена как потери. Действительно, большинство из нас проводит много времени, выполняя рутинную работу, тратя его на перерывы, сидит на неэффективных совещаниях. Наверное, то же самое верно и для М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 26 Toyota, однако мы уверены, что Toyota уделяет намного больше времени добавляющей ценности учебе и развитию, чем другие компании. Даже в цеху, где рабочие выполняют рутинную производственную работу, они проводят много времени, обучаясь смежным профессиям или более сложным операциям. Они обучаются новым навыкам, например, решению проблем и работе в группе, и имеют возможность регулярно применять эти навыки на практике. Они также много узнают о технике безопасности, и у них появляется возможность стать бригадиром. На Toyota термин «система» используется довольно часто, поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной системы Toyota. Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности.

Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной культуры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в преобразованиях любой компании в направлении «бережливого производства» будет пробел. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рис. 2.1.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и доверяющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их. В центр на рис. 2.1 мы поместили взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это.

В документе «Философия Toyota 2001» есть раздел, который называется «Обеспечение учебы в организации», где говорится: Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба – это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных; более опытные поступают так же с новичками; а члены коллективов на всех уровнях делятся знаниями друг с другом. Модель человеческих систем за пределами потока создания ценности сотрудника: цель, результаты и ресурсы в соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе свою цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение широко разделяет руководство компании. В различных бизнес-подразделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой неизменно сохраняются следующие основополагающие элементы:

• создавать дополнительную ценность для клиентов и общества;

• вносить свой вклад в экономический рост территории и страны, где осуществляется бизнес;

• укреплять стабильность и благосостояние членов коллектива;

• способствовать росту Toyota как компании.

Решение проблем объединяет потоки создания продукта и сотрудника. Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпываются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль – гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т. е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль – это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда компания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать получение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя. Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы. Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании. Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления.

Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:

1) работе в группах по решению проблем;

2) поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;

3) двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;

4) лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность. Модель человеческих систем Организационные процессы и роль отдела управления персоналом.

Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом. На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников. Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:

1) обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;

2) обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики, и практики;

3) воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;

4) хосин канри (развертывание политики).

Данная модель не волшебная палочка – на Toyota это каждодневная практика Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом – разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной «человеческой системой», что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем. Инструменты такой корпоративной системы настроены на то, чтобы вскрывать проблемы, а человеческие системы предназначены для привлечения, развития и вовлечения сотрудников на решение этих проблем. «Модель человеческой системы» хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.

Вывод

Изменение корпоративной культуры – трудная задача, а серьезное изменение культуры – задача еще более трудная. Стремиться реализовать все аспекты культуры Toyota, описанные в этих главах, может оказаться непосильным трудом, и на самом деле это даже нежелательно. Каждая компания имеет свою уникальную историю и находится в уникальных бизнес-обстоятельствах, а значит, должна развивать свою собственную культуру.

Важно глубоко осмыслить сильные стороны своей культуры и свои ценности, подумать, как на их основе развивать людей, исповедующих ваши ценности. Toyota может стать источником вдохновения и идей, а также практических советов по структурам, необходимым для совершенствования вашего потока создания ценности сотрудников. Существует много подходов к изменениям. Мы утверждаем, что подход Toyota шире, глубже и позволяет добиться более стабильного конкурентного преимущества. К несчастью, это не разовый процесс. Это непрерывное движение, совершенствование через решение проблем. Изменение сразу всей культуры в сложившейся организации почти невозможно. Начните с понимания своих сильных сторон, с разработки положительного образа будущего и разработки первых шагов. Совершенствование вашей культуры для достижения желаемого будущего состояния займет много времени, и нужно учиться по мере продвижения, непрерывно планируя, делая, проверяя и реагируя. Проекты по бережливому производству можно использовать механистично, с акцентом на инструменты, чтобы получить краткосрочные результаты, либо органично, развивая людей и создавая обучающуюся организацию. Нужно определить, какова ваша цель, готовы ли вы начать долгий путь превращения в обучающуюся организацию. Инструменты бережливого производства хорошо подходят для визуализации проблем, постановки перед людьми трудных, стимулирующих развитие задач, и поддержания ваших действий по созданию культуры непрерывного совершенствования.

Глава 6. Корпоративная культура на примере «Почта России» УФПС Самарской области

Общая информация

Особенности системы управления ФГУП «Почта России» определены федеральным законодательством об унитарных предприятиях, нормативными актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, а также разработанным в соответствии с ними Уставом Предприятия. Учредителем ФГУП «Почта России» является Российская Федерация, от лица которой выступают Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций (Минком связи России) и Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Рос имущество).

ФГУП «Почта России» выстраивает систему корпоративного управления в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации, а также российскими и зарубежными практиками по внедрению стандартов корпоративного управления с учетом специфики правового статуса унитарного предприятия.

Ключевые цели построения системы корпоративного управления в ФГУП «Почта России»:

• достижение стратегической цели – стать прибыльным, клиент ориентированным, эффективным и технологичным предприятием, надежным и современным поставщиком почтовых, логистических и финансовых услуг для всей страны;
• повышение инвестиционной привлекательности, надежности и доверия со стороны населения, инвесторов и партнеров;
• повышение имиджа и укрепление репутации в бизнес кругах и среди общественности;
• соответствие лучшим российским и международным стандартам и практикам корпоративного управления;
• открытие доступа к более выгодному долгосрочному финансированию.

Основными направлениями политики ФГУП «Почта России» в области корпоративного управления являются:

внедрение единых стандартов управления во всех структурах предприятия;

совершенствование информационной политики предприятия и систем внутреннего контроля;

реализация принципов информационной открытости и прозрачности;

конструктивное взаимодействие с инвесторами, сотрудниками, деловыми партнерами предприятия.

Система корпоративного управления ФГУП «Почта России» базируется на нескольких основных принципах: