Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ЗАО «Электросеть»).pdf

Соответственно увеличился удельный вес ИТР в 2017 году на 1,74% (в том числе руководителей – на 0,13%, специалистов – на 1,3%, служащих – на 0,19%), в 2018 году – на 1,41%, из них удельный вес руководителей уменьшился на 0,35%, специалистов – увеличился на 1,59, и служащих на 0,26%.

Исходные данные для анализа качественного состава работников приведены в таблице 2.

По данным из таблицы 2 видно, что на предприятии идет увеличение удельного веса работников в возрасте от 51 до 60 лет и сокращения удельного веса работников в возрасте до 31 года.

Проанализировав данную ситуацию можно сделать вывод, что на сегодняшний день в системе управления персоналом ЗАО «Электросеть» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет. Данная ситуация имеет двоякий характер. Отрицательным моментом является то, что работники данной возрастной категории менее инициативны, менее энергичны, трудоспособны. Кадры, чей возраст превышает 45 лет, чаще болеют, что приводит к увеличению потерь рабочего времени и увеличению затрат на выплату больничных. Так же данная проблема может отразиться на конечных результатах деятельности предприятия, так как пенсионеры, находящиеся в данной возрастной категории, имеют право уволиться с места работы, не отрабатывая две недели, положенные Трудовым кодексом РФ, что поставит предприятие в затруднительное положение по поводу замещения освободившейся вакансии. Длительный поиск и подбор работников на освободившуюся должность может повлечь за собой снижение уровня производительности труда[20, с.181].

Положительной характеристикой данной ситуации является то, что работники старше 50 лет менее мобильны, что позволяет поддерживать текучесть кадров на минимальном уровне.

Предположительно, что работники рассматриваемой возрастной категории имеют достаточно большой стаж работы на предприятии ЗАО «Электросеть». Следовательно, они хорошо знают деятельность предприятия, свои должностные обязанности, что позволяет выполнять работу в короткие сроки, это так же является положительной характеристикой ситуации, связанной с преобладанием в структуре персонала пожилых работников.

Но при достижении пенсионного возраста сотрудники по большей части покинут свое место работы, и потребуется замещение их должности новым сотрудников. Желательно, чтобы освободившиеся должности были замещены молодыми специалистами, которые пройдут необходимое обучение и повышение квалификации и предположительно, будут работать на предприятии долгое время, что в свою очередь окажет положительное влияние на показателях производительности труда.

На предприятии численность мужчин и женщин почти одинакова, мужчины составляют 51,54% от общей численности, а женщины - 48,76%.

На сегодняшний день в системе управления персоналом ЗАО «Электросеть» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет.

Образовательный уровень коллектива не достаточно высок: 29,91% работников от общей численности имеют среднее, общее, начальное образование, 22,19% - имеют начальное профессиональное образование, 24,75% - имеют среднее профессиональное образование, 23,15% - высшее.

На предприятии работают в основном работники, стаж которых, превышает 20 лет, но также много и молодых работников стаж которых не превышает 5 лет.

Большой стаж работы на одном предприятии играет немаловажную роль в создании производственных коллективов и является важным фактором, который способствует в перспективе росту производительности труда.

При отсутствии текучести на предприятии формируются кадры, обладающие высокой квалификацией, владеющие обширными знаниями о производственном процессе, протекающем на предприятии.

Стабильность кадров можно охарактеризовать коэффициентом стабильности (Кст) по формуле[8, с.101]:

где, Ч – среднесписочная численность работников, чел;

Ч₁– число работников, которые имею стаж более 5 лет, чел.

Далее рассчитаем коэффициент стабильности кадров на ЗАО «Электросеть». Расчеты сведем в таблицу 3.

Таблица 3

Анализ стабильности кадров

Коэффициент стабильности на в течении трех лет имеет постоянное значение, и почти не изменяется.

Кадры предприятия всегда находятся в постоянном движении, которое обусловлено приемом и увольнением работников в связи с их переходом на другие предприятия, призывом в армию, или уходом на пенсию, увольнением по собственному желанию и другим причинам. В результате численность работников предприятия постоянно изменяется, что для анализа движения трудовых ресурсов очень важно.

Уровень насыщенности перемещения сотрудников демонстрируют коэффициенты оборота по зачислению и выбытию, показатель текучести сотрудников, а кроме того показатель постоянства состава сотрудников компании[8, с.102].

Коэффициент оборота по приему (К_ПР) можно определить как соотношение числа принятых работников на среднесписочный состав:

где Ч_ПР – число принятых сотрудников за анализируемый период, чел.;

Ч – среднесписочная численность сотрудников предприятия, чел.

Коэффициент оборота по выбытию (К_ВБ) определяется как деление числа выбывших сотрудников за отчетный период на среднесписочное число работающих сотрудников по формуле:

где Ч_ВП – число выбывших сотрудников за анализируемый период, чел.;

Коэффициент текучести кадров (К_Т) можно определить как соотношения работников, которые уволились по собственному желанию, а также за наращение дисциплины:

где Ч_УВ – число работников, уволившихся по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Коэффициент постоянства кадров (К_П) это отношение числа работников, находящихся в списочном составе предприятия за весь период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где Ч_П – число работников, находящихся в списочном составе за весь период, чел.

Чтобы оценить эффективность кадровой плотики предприятия используют коэффициент постоянства кадров и коэффициент текучести[17, с.122].

Чтобы проанализировать движение работников предприятия, используем данные из таблицы 4.

Таблица 4

Данные для анализа движения работников предприятия

Анализируя данные, можно сказать, что работники в основном увольняются по собственному желанию, но уменьшилось число работников которых уволили за нарушение трудовой дисциплины.

Больше работников стало увольняться в связи с тем, что их не устраивает заработная плата. Поэтому руководителям предприятия стоит обратить внимание на материальную мотивацию персонала.

Рассчитаем коэффициенты текучести кадров, оборота по приему и выбытию, постоянства кадров.

Данные расчета сведем в таблицу 5.

Таблица 5

Анализ движения работников предприятия

В среднем текучесть на ЗАО «Электросеть» составила 17% за три анализируемых периода. Текучесть за три года почти одинакова и не изменяется. Это говорит о том, что руководство предприятие не прикладывает ни каких усилий, чтобы снизить текучесть.

В среднем коэффициент оборота по приему составил 23% за три анализируемых периода. Наибольшее значение коэффициент принимает в 2016 году. В 2018 годах наблюдается снижение данного коэффициента на 0,25%.

Коэффициент оборота по выбытию в среднем составил 22% за три анализируемых периода. Наименьшее значение коэффициент принимал в 2016 году, далее наблюдается увеличение оборота по выбытию до 0,54% к 2018 году.

Коэффициент постоянства кадров на анализируемом предприятии в среднем составил 77% за три сравниваемых периода. За эти три периода коэффициент имел значение ниже среднего, что говорит об ухудшении эффективности кадровой политики. И роста данного показателя не наблюдается, из этого можно сделать вывод, что руководство не приняло никакого решения для улучшения кадровой политики предприятия.

Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию на протяжении всего анализируемого периода. Практически по всем категориям работающих произошел рост, который увеличил в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 22 человека. Тем не менее, текучесть кадров составила 16,72%.

Как известно естественная текучесть на промышленных предприятиях в среднем составляет 3-5%, что способствует обновлению кадров в целом, омоложению коллектива, приходу перспективных работников. Но на предприятии ЗАО «Электросеть» наблюдается очевидная излишняя текучесть кадров, сто не может не являться проблемой, требующей решения. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Большинство работников увольняются в основном по собственному желании, большую часть которых составляют рабочие. Таких работников в основном не устраивает их заработная плата.

Можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «Электросеть» нуждается в выявлении таких высоких показателей текучести кадров.

Чтобы этого избежать предложим в главе 3 мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

На сегодня основные трудности в формировании эффективной системы подбора и найма на ЗАО «Электросеть» являются:

• неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью;
• непрофессионализм сотрудника, занимающегося подбором сотрудников (в отделе кадров ЗАО «Электросеть» нет работника, который непосредственно бы занимался отбором и наймом, этим занимается начальник отдела, поэтому целесообразно предложить ввести в штатное расписание должность менеджер по персоналу);
• рекрутинг ориентируется на стратегии, которые давно устарели;
• отсутствие финансовых ресурсов для обеспечения работы в области поиска персонала;
• отсутствие систематической работы по анализу потребности подразделений и цехов предприятия в кадрах;
• неиспользование четких критериев, увязанных к требованиям профессии рабочего места.

Поэтому далее предложим мероприятия по закреплению специалистов на рабочих местах.

3. Совершенствование системы управления человеческим фактором предприятия