Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ЗАО «Электросеть»).pdf

3.1 Разработка мероприятий по закреплению специалистов на рабочих местах

На сегодняшний день в системе управления персоналом на ЗАО «Электросеть» основной проблемой является «старение кадров». В структуре персонала преобладают работники, возраст которых превышает 50 лет. Данная ситуация имеет двоякий характер.

Отрицательным моментом данной ситуации является то, что работники данной возрастной категории менее инициативны, менее энергичны, менее трудоспособны. Кадры, чей возраст превышает 45 лет, чаще болеют, что приводит к увеличению потерь рабочего времени и увеличению затрат на выплату больничных. Так же проблема может отразится на конечных результатах деятельности предприятия, так как пенсионеры, находящиеся в данной возрастной категории, имеют право уволится с места работы, не отрабатывая две недели, положенные Трудовым кодексом, что поставит предприятие в затруднительное положение по поводу замещения освободившейся вакансии. Длительный поиск и подбор работников на освободившуюся должность может повлечь за собой снижение уровня производительности труда[9, с.66].

Положительной характеристикой данной ситуации является то, что работники старше 50 лет менее мобильны, что позволяет поддерживать текучесть кадров на минимальном уровне.

Предположительно, что работники рассматриваемой возрастной категории имеют большой стаж работы на предприятии ЗАО «Электросеть». Следовательно, они хорошо знают деятельность предприятия, свои должностные обязанности, что позволяет выполнять работу в короткие сроки. Это так же является положительной характеристикой ситуации, связанной с преобладанием в структуре персонала пожилых работников.

Но при достижении пенсионного возраста сотрудники покинут свое место работы, и потребуется замещение их должности новым сотрудником. Желательно, чтобы освободившиеся должности были замещены молодыми специалистами, которые пройдут необходимое обучение и повышение квалификации и предположительно, будут работать на предприятии долгое время, что в свою очередь окажет положительное влияние на показателях производительности труда.

В настоящее время привлечение молодых специалистов затруднительно[10, с.11]. Молодые кадры имеют малую долю в структуре персонала предприятия. Данная ситуация является второй проблемой, существующей в системе управления персоналом на ЗАО «Электросеть»

Данная проблема имеет место быть из-за отсутствия мотивации молодых кадров. На предприятии отсутствует система мероприятий по стимулированию специалистов.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Каким образом проблема текучести кадров коснулась ЗАО «Электросеть»? Для того чтобы ответить на этот вопрос, был рассчитан коэффициент текучести кадров за 2016–2018 гг.

Как видно из полученных данных, на протяжении всего рассматриваемого периода коэффициент текучести превышал приемлемый уровень примерно на 12%.

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров, отрицательные последствия которого, такие, как, затраты на наем, адаптацию персонала, обучение новых сотрудников, снижение производительности и качества труда увольняемых сотрудника перед увольнением и вновь принятых сотрудников в период адаптации, снижают уровень производительности труда и эффективности производства[5, с.143].

Большое значение для работников любого промышленного предприятия имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для предприятия, то есть имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Мотивация персонала должна напрямую регулировать отношения между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда, иначе следствием отсутствия уверенности в завтрашнем дне является снижение эффективности работников предприятия[2, с.51].

Сформулируем ряд мероприятий для совершенствования регулирования текучести кадров на предприятии ЗАО «Электросеть».

1. Формирование внутреннего резерва кадров.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В практике чаще всего применятся кадровый резерв для руководящих должностей. На предприятии ЗАО «Электросеть» необходимо создать резерв кадров для замещения всех освободившихся должностей независимо от ранга должности.

Данное мероприятие является решением проблемы, которая заключается в непредвиденном увольнении сотрудников. В частности, такая ситуация относится к сотрудникам пенсионного возраста, так как, по Трудовому кодексу Российской федерации, работники, достигшие пенсионного возраста, имеют право уволиться, не отрабатывая двух недель. Вследствие чего у предприятия возникает проблема скорейшего замещения освободившейся должности, которая приведет к снижению производительности труда. Так же на подбор персонала понадобятся дополнительные денежные затраты. Кадровый резерв позволит в кратчайшие сроки произвести замещение должности и поддерживать производительность труда на прежнем уровне, при этом затратив как можно меньше денежных средств.

Целью кадрового резерва будет являться качественное обеспечение предприятия подготовленными сотрудниками, готовыми при необходимости занять вакантные места в своем подразделении или смежных профессий.

Этапы формирования кадрового резерва:

1) Анализ потребности в резерве.

На данном этапе необходимо:

- спрогнозировать изменения структуры персонала;

- определить должности, которые занимают сотрудники, чей возраст наиболее близок к пенсионному;

- выявить должности, для которых необходимо максимально оперативное замещение, то есть выделить должности, незанятость которых приведет к большему сокращению производительности труда.

2) Разработка необходимой документации.

На этом этапе формирования кадрового резерва нужно разработать положение о формировании кадрового резерва, в котором будут отражены:

- порядок формирования кадрового резерва;

- принципы формирования кадрового резерва;

- лица, ответственные за формирование кадрового резерва и их должностные обязанности;

- порядок пополнения кадрового резерва;

- сроки предоставления отчетности для ответственных лиц.

Так же необходимо разработать и утвердить формы отчетности о работе кадрового резерва, определить периодичность сдачи отчетов и назначить ответственных лиц за составление и сдачу отчетности.

На этом же этапе следует составить план обучения резервистов, их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

3) Формирование списка резервов.

Для этого необходимо создать список кандидатов в резерв, а также создать резерв для конкретных должностей.

В процессе формирования резерва следует определить, кого можно включить в список резерва, кто из кандидатов в резерв должен пройти обучение, какие методы подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Кандидаты в резерв должны удовлетворять следующим требованиям:

• Возраст не больше 45 лет.
• Схожая с резервируемой должностью специальность.
• Способность быстрой адаптации на новом месте.

4) Подготовка кандидатов.

На этапе подготовки кандидатов для кадрового резерва следует использовать профессиональную и социально-психологическую подготовку.

При профессиональной подготовки следует использовать общую, специальную и индивидуальную программы. Общая программа включает в себя обучение кандидатов специальным дисциплинам, повышение уровня образования. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Программа, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

Социально-психологическая подготовка заключается в проведении процедуры адаптации работника на своем новом месте, которая включает в себя знакомство с коллегами, ознакомление с новыми должностными обязанностями и принятие нового статуса работника.

Рассмотрим формирование внутреннего кадрового резерва в цехах основного производства.

В таблице 6 представим состав основного производства.

Таблица 6

Состав основного производства ЗАО «Электросеть»

В таблице 7 представим рекомендуемый состав резерв кадров.

Таблица 7

Рекомендуемый состав резерва кадров

Следовательно, кадровый резерв будет состоять из 27 человек. В каждом цехе следует назначить наставника резервистам из списка руководителей цехов. Так же необходимо назначить специалиста по кадрам, ответственного за формирование и ведение кадрового резерва. На эту должность рекомендуется назначить работника с графиком работы «на полставки».

Далее предложим следующее мероприятие для совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Электросеть»:

2. Внедрение в отдел по работе с персоналом школы «Молодых специалистов».

Данное мероприятие позволит привлечь к работе на предприятии молодых специалистов, что в свою очередь повлечет за собой изменения в возрастной структуре персонала и решит проблему «старения» кадров на предприятии. Задачами школы «Молодой специалист» являются:

1) осуществление подготовки молодых специалистов к эффективному выполнению поставленных предприятием задач.

2) Развитие необходимых для работы навыков.

3) Подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом. Планируется, что школа «Молодой специалист» будет осуществлять работу по нескольким направлениям:

1) осуществлять подготовку молодых специалистов по требуемым направлениям.