Файл: Выбор стиля руководства в организации».pdf

− нежелание трудиться является следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться

− сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем

− при предоставлении возможности индивидуального роста и денежного поощрения цели предприятия могут быть достигнуты кратчайшим путем

− сотрудники перестают бояться ответственности, если имеется благоприятный опыт

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, и это влечет улучшение результатов труда. Также есть требования к корпоративно управляемым подчиненным^[9]:

− подчиненные должны стремиться нести личную ответственность

− у подчиненных должен преобладать самоконтроль

У корпоративного стиля руководства, как и других стилей, есть свои преимущества и недостатки. Преимущество заключается в принятии целесообразных решений, высокой мотивации сотрудников и разгрузки руководителя. Также поддерживается и развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

5. Сопричастный стиль управления

При сопричастном стиле управления в процессе постановки целей, задач, участвует и руководитель, и его персонал. Руководитель имеет право принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник является причастным к процессу управления. При таком стиле руководства существует хорошо налаженная обратная связи. Эта связь формируется как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.

Сопричастный стиль управления способствует сохранению у руководителя высокой степени контроля над объектами управления. Но при этом руководитель достаточно активно использует ресурсы персонала и информацию. Такой стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.

Преимущество данного стиля руководства - рост мотивации, инициативы со стороны подчиненных^[10].

Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Сопричастный стиль руководства подразумевает необходимость изучения мнения каждого сотрудника, поиск индивидуальных подходов. Руководитель должен всегда контролировать достоверность информации, полученной от своих сотрудников. Например, руководитель, не знакомый с программированием в достаточной степени, не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.

6. Автономный стиль управления

Автономный стиль управления иногда называют анархическим стилем. При таком стиле руководитель дает широкие полномочия своим подчиненным, они, в свою очередь, действуют автономно. Контроль над действиями сотрудников слабый и ограничивается определенными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определенную сумму от продаж.

Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть заработать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.

У такого стиля руководства очевидны определенные недостатки - для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины^[11]. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Такой стиль совсем не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов и регламентов.

7. Управление методом делегирования полномочий

Такое управление - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Но лучше отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий с руководителя снимается нагрузка. Инициатива работников всячески поддерживается, усиливается их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. В организациях с таким стилем управления сотрудникам оказывается доверие в принятии решений под их ответственность. Для успешного делегирования необходимо^[12]:

− делегировать сотрудникам задачи и компетенции

− делегировать сотрудникам ответственность за действия

− исключить возможность отзыва делегированных полномочий и передачи их от одних сотрудников другим

− регулировать исключительные случаи

− исключить возможность вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

− в случае ошибки руководителю следует вмешаться и урегулировать все в особом порядке

− создать соответствующую информационную систему.

Задачи, которые передаются сотрудникам, должны соответствовать их способностям, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

У такого стиля управления есть несколько преимуществ^[13]. При подобном стиле руководитель должен быть разгружен; должна быть возможность быстро принимать грамотные решения; сотрудники сами являются ответственными за свои действия. Также можно сказать, что такое управление способствует развитию трудовой мотивации сотрудников.

Несмотря на все преимущества, есть и определенные недостатки - руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; могут быть утверждены иерархические отношения; больший акцент делается на ориентацию на задачи, а не на сотрудников; устанавливаются иерархические отношения, так называемые «по горизонтали».

При изучении данного стиля руководства появляется вопрос – почему руководители недостаточно делегируют свои полномочия? Изучив разные источники, можно выделить несколько причин:  

− опасение что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (могут сделать ошибки).

− недоверие по отношению к компетентности подчиненных
− вероятность того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию
− боязнь потерять свое значение, авторитет, статус и сопутствующие блага
− опасение того, что руководитель сам потеряет контроль над данным вопросом
− страх перед риском

− нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет
− неумение консультировать подчиненных и управлять ими, а также недостаток времени для этого.

В свою очередь не все подчиненные готовы брать на себя ответственность^[14]. Этому также свои есть объяснения:

− неуверенность в своих способностях, знаниях

− недостаток информации.

− страх перед возможной критикой.

− недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.

− нет заинтересованности, т.е. сотрудник не мотивирован

− на рабочем месте преобладает отрицательная атмосфера

  Авторы многих учебных изданий по менеджменту, определили несколько правил, которых должны придерживаться руководители, применяющие на практике подобный метод^[15]. Во-первых, нужно тщательно выбирать задания, подлежащие делегированию. Во-вторых, также тщательно отнестись к выбору человека, кому делегировать. Делегировать следует преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания. Важно быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. Все другие сотрудники должны быть информированы о том, что и кому делегировано. Делегированные задания нужно постепенно усложнять и давать достаточно полномочий для их выполнения.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Выделяется десять основных ошибок в управлении персоналом^[16]:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

9. Явное недоверие к сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

  Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени^[17]:

1. ценят знание дела;

2. относятся к сотрудникам как к равным;

3. вознаграждают справедливо;

4. обнаруживают ошибки объективно;

5. надежны и лояльны;

6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

7. ценят прогресс;

8. имеют авторитет знатоков дела;

9. лишены предвзятости;

10. переносят критику;

11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на любом предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее полно использовать потенциал всех сотрудников организации. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу достаточно серьезное внимание.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «АВТОСЕРВИС И ТОРГОВЛЯ».

3.1 Характеристика ООО «Автосервис и торговля»

Автосервис - это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей потребителя (автовладельца) посредством оказания индивидуальных услуг. Объектами деятельности являются человек и его потребности в индивидуальных услугах.

Отечественный автомобильный сервис стремительно прогрессирует, причем в различных секторах своей деятельности. Особенно заметен рост сектора, ориентированного на работу с продукцией зарубежного производства. Лет 10-15 назад основной задачей немногочисленных автосервисов было выполнить самые простые виды работ по обслуживанию незнакомой импортной техники, например операций по замене моторного масла или тормозных колодок. Стремительное увеличение автомобильного парка (в большей массе за счет импортных авто) способствовало увеличению производственных мощностей, т.е. увеличению числа предприятий автосервиса, повышению уровня их технической оснащенности и профессионализма работников.

Станция технического обслуживания «Автосервис и торговля» находится практически в центре города. Автосервис занимает несколько небольших зданий. На территории станции еще находятся кафе и магазины, также оказываются услуги по диагностике автомобиля.

Организационно правовая форма предприятия – Общество Ограниченной Ответственности (ООО) «Автосервис и торговля». Возглавляет предприятие генеральный директор, который наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, бухгалтерия. Его решения передаются по цепочке «сверху-вниз» и они обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. За экономическим и производственным отделами закреплены функции управления, и за конкретными работниками такими, как мастер производственного цеха, начальник станции диагностики.